Törmäämössä 17.11. teemana ”Tieto hyödyksi kaikille”

  • Miten hyödyntää olemassa olevaa tietoa nykyistä paremmin?
  • Miten pääsemme parempaan datalla ohjaamiseen?
  • Miten synnytämme uutta tietoa?

Mm. näihin kysymyksiin etsimme vastauksia marraskuun Törmäämössä. Keskusteluun johdattelevat Eija Moisala Yle:stä ja Leena Kononen Tullista.

Seuraaminen on mahdollista myös Lyncin välityksellä. Lync-kutsu lähetetään ilmoittautuneille eli muista siis ilmoittautua hyvissä ajoin mukaan myös etänä!

HUOM! Olemme poikkeuksellisesti VM:n tiloissa osoitteessa Mariankatu 9.

Ilmoittaudu oheisen linkin kautta viimeistään 16.11. https://www.webropolsurveys.com/S/6208F25F701CCE18.par 

TÖRMÄÄMÖSSÄ asiantuntijat eri puolilta julkishallintoa ja yhteiskuntaa kohtaavat tavoitteenaan löytää uusia ratkaisuja yhteisiin haasteisiin. Formaattina on pari napakkaa 15 minuutin pituista alustusta ja sen jälkeen keskustelua ja kontaktien luomista. 

TÖRMÄILLÄÄN!

 

Virpi Einola-Pekkinen                                                Johanna Kotipelto

virpi.einola-pekkinen@vm.fi                                    johanna.kotipelto@vnk.fi

Muutoksentekijät -verkosto                                       Virkamiesten avoin verkosto

Mainokset

Kokeileminen käy organisaation röntgenkuvasta

Kokeilemista kannattaa kokeilla. Uuttahan se ei ole (jos muistelet ”pilotteja”), mutta uutta on siihen suhtautuminen ja kokeilun rakentamisen osaaminen. Ehkä voidaan puhua jo organisaation ”kokeilevan kehittämisen erityisosaamisesta”, jolle voidaan antaa strategistakin arvoa, mikäli toimintaympäristö on jatkuvasti muuttuva.

Kokeilun logiikka on toisenlainen

Kokeilut syntyvät aivan toisenlaisesta kulttuurista kuin perinteiset hankkeet. Kärjistäen voisi sanoa, että hankkeissa tehtiin kaikki mahdollinen (huh), jotta onnistuttaisiin, kun taas kokeilussa pyritään minimaalisella resurssien käytöllä löytämään nopeasti heikot kohdat ja epäonnistumaan. Kun hankemaailma synnyttää varmistamisen kulttuuria, kokeilujen työkulttuuri haastaa etsimään ketterästi parasta tapaa ajatella ja toimia.

Kokeilullakin on tavoite

Kokeilu ei synny heittämällä. Aivan kuten ”lineaarisessa ja vuosikellokehittämisessä”, tarvitaan punnittu idea ja kysymys, jota pyritään ratkaisemaan. Ja tarvitaan ihmiset, joille sillä on merkitystä ja jotka ovat valmiita investoimaan energiaansa itse kokeiluun – ja erityisesti sen jälkeen, kun ollaan paljon viisaampia. Kun kokeillessakin katsotaan kokeilua pitemmälle, jatkuva uudistumistarve otetaan riittävän vakavasti.

Kokeileminen sytyttää sisäistä keskustelua paremmin kuin perinteinen kehittäminen, jossa usein vasta valmiin konseptin lanseeraus on julkinen. Kokemukseni mukaan kannattaakin raivata tilaa sille, että kokeilu on esillä ja ihmisten puheissa. Näin päästään ytimeen, joka on ”MIKSI tämä tehdään”. Kokeilua ei kannata tehdä ainoastaan ”ratkaisun” löytämiseksi, vaan myös ponnahduslautana koko organisaation uudistumiseen. Uskon, että hyvin toteutettu kokeilu peittoaa monet aloitetoimintamallit, koska kokeilujen rakentaminen jo itsessään on ainutlaatuista.

Kokeileminen tuo ketteryyttä

Kokeillessa astutaan epävarmuuteen, jossa kukaan ei voi tietää, mikä toimii ja mikä ei. Röntgenkuvan kulttuurista saa havainnoimalla ihmisten toimintaa ja puhetta kokeiluun liittyen. Röntgenkuvasta näkee, miten työyhteisö sietää epävarmuutta ja innostuu kysymysten kautta kehittämiseen (vs.” vastausten kautta kehittäminen”). Ja eittämättä vaatii tavallista enemmän rohkeutta ryhtyä kokeilemaan, mikäli työpaikalla on ”oikeassa olemisen kulttuuria” tai asiantuntijuus perustuu erityisesti tietämiseen. Kokeilussa on loistavat ainekset sisäiseen yhdessä ajattelun, oppimisen ja tekemisen prosessiin. Kokeilu parhaimmillaan venyttää kulttuuria ketterämmäksi.

Kokeillessa syntyy aineksia uusiin kokeiluihin

Pääsin asiantuntijaksi ja fasilitoijaksi Ympäristöministeriön kokeiluun, jossa tavoitteena oli arvioida henkilökohtaisten tulevaisuuskeskusteluiden hyötyä asiantuntijoille sekä oppia, miten tulevaisuuskeskustelut Ympäristöministeriössä kannattaisi konseptoida. Nyt kokeilu on käynnissä ja minä elän mukana kauempana. Jos kokeilu onnistuu, se tuottaa uusia kysymyksiä, uusia ideoita ja uusia tarpeita. Toiveissa on, että kokemusoppien jakaminen ja kokoaminen ohjaa sykliseen kehittämiseen ja muokkaa kulttuuria. Kokeillessa kehittäminen on jokaisen herkkua – jokaisen työssä on aineksia uusiin kysymyksiin ja kokeiluihin.

Pirjo Nikkilä

Renewal trainer & coachpirjo.nikkila@gmail.com

Trendit, joiden yleisesti arvelemme muokkaavaan työtämme, ovat monelle vielä etäisiä

Alkusyksystä toteuttamaamme Työ 2.0 –verkkoaivoriiheen osallistui yli 1500 valtionhallinnossa työskentelevää esimiestä, asiantuntijaa sekä erilaisissa muissa rooleissa toimivaa valtionhallinnon työntekijää. Kysyimme

  • Miten yleisesti tunnistetut trendit tulevat vaikuttamaan työhön ja työn tekemisen tapoihin?
  • Miten itseohjautuvuus, verkostomainen toiminta, asiakaslähtöisyys ja kokeilemalla kehittäminen näkyvät omassa työssä nyt sekä 3-5 vuoden päästä?
  • Mitä työssä mitataan ja arvioidaan jo nyt ja missä tarvitaan lisää osaamista?
  • Mikä tukee työssä onnistumista, uudistumista ja työhyvinvointia ja missä on parantamisen varaa?
  • Kuinka työn arvioinnista ja kehityskeskusteluista saataisiin enemmän hyötyjä ja mistä niissä tulisi luopua?
  • Mitä nimeä tulos-, tavoite- ja kehityskeskustelusta tulisi jatkossa käyttää?

Suurin vaikutus digitalisaatiolla, alustataloudella sekä osaamiskäsityksen muuttumisella

Vahvimmin työtä ja työn tekemisen ja organisoitumisen tapoja tulevat verkkoaivoriiheen osallistujien mielestä muuttamaan digitalisaatio ja alustatalouteen siirtyminen. Suuria vaikutuksia nähdään olevan myös osaamistarpeiden muutoksilla ja verkottumisen lisääntymisellä. Kolmas vahvasti vaikuttava muutos nähdään olevan opiskelun muuttuminen kertaluonteisesta jatkuvaksi toiminnaksi. Eniten mielipiteet eroavat trendien ”Tarvitsemme uudenlaisia, merkityksellisiä tapoja tulla toimeen ja uudenlaisia turvaverkkoja pirstoutuvan toimeentulon tueksi”, ”Työtä tehdään ilman perinteistä työnantaja – työntekijä-suhdetta”, ”Miltei kaikki mikä voidaan automatisoidaan” sekä ”Oleellista on se, mitä tekee, ei se, missä on töissä”, kohdalla. Eniten samaa mieltä, digitalisaation vaikutusten lisäksi, ollaan trendeistä ”Opiskelu ei ole kertainvestointi vaan jatkuvaa toimintaa”, ”Osaamistarpeet muuttuvat taidoiksi yhdistää uutta tietoa kokonaisuuksiksi ja toimia muiden kanssa” sekä ”Työntekijän oma vastuu kasvaa”.

Verkostoissa työskentely ja asiakaslähtöisyys eivät vielä näyttäydy kaikille

Verkostomainen työskentely ja asiakaslähtöisyys näkyvät tällä hetkellä vahvasti vain noin neljänneksen vastaajista työssä. Nämä ovat siis selvästi molemmat asioita, joihin meidän tulee valtionhallinnossa panostaa jatkossa vielä enemmän. Asiakaslähtöisyyden täytyy olla tämän päivän hallinnossa itsestäänselvyys ja kaikkea toimintaa ohjaava periaate. Verkkoaivoriiheen osallistuneista yli 95 % on sitä mieltä, että asiakaslähtöisyys tulee näkymään heidän työssään vahvasti tai melko vahvasti tulevien 3-5 vuoden aikana.

Myös valtionhallinnossa tehtävä työ tulee siirtymään yhä enemmän tehtäväksi erilaisissa verkostoissa ja yhteenliittymissä. Tätä mieltä ovat myös verkkoaivoriiheen osallistuneet. Yli 95 % osallistujista oli sitä mieltä, että verkostomainen työskentely tulee näkymään vahvasti tai melko vahvasti heidän työssään tulevien 3-5 vuoden kuluessa. Tämä muutos tulee haastamaan nykyiset rakenteemme sekä ohjaus- ja johtamismallimme reippaasti!

Kysymistämme Työ 2.0 -edellytyksistä kokeilemalla kehittäminen toteutuu osallistujien mielestä tällä hetkellä kaikkein huonoiten. Vaikka kokeilukulttuuria on lähdetty viime vuosina määrätietoisesti ja systemaattisesti rakentamaan, on se hallinnon pitkässä perinteessä ja toimintalogiikassa kuitenkin vielä uutta ja vaatii siis vahvaa panostusta ja rohkaisua edelleen.

Itseohjautuvuus on käsitteenä moniulotteinen ja hallinnon toimintaympäristössä melko uusi. Se on myös käsite, joka vaatii kenties kaikkein eniten yhteistä tulkintaa siitä, missä asian suhteen mennään. Lähes 90 % verkkoaivoriiheen osallistujista on näet sitä mieltä, että itseohjautuvuus näkyy heidän työssään jo tällä hetkellä vahvasti tai melko vahvasti. Se on Työ 2.0:n edellytyksistä se, jonka katsotaan olevan parhaalla mallilla jo nyt. Näkemykset kuvastanevat  valtionhallinnossa jo pitkään hyvällä mallilla olevaksi koettua mahdollisuutta vaikuttaa oman työn tekemiseen. Sen sijaan itseohjautuvuus  hierarkioita ja pysyviä funktionaalisia rakenteita haastavana ja täydentävänä toimintamallina ei ehkä näissä vastauksissa ole se näkökulma, jota itseohjautuvuudella tällä hetkellä käytävässä yleisessä keskustelussa tarkoitetaan.

Kaikkien Työ 2.0:n edellytysten, joita siis ovat verkostoina toimiminen, asiakaslähtöisyys, itseohjautuvuus ja kokeilemalla kehittäminen, kehitystrendi nähdään samansuuntaisena eli vahvasti kasvavana tulevien 3-5 vuoden kuluessa. Kokeilemalla kehittämisen vastaajat uskovat lisääntyvän kaikkein voimakkaimmin.

Muutoskankeus, hierarkia ja byrokratia pahimmat esteet

Näkemykset siitä, mikä estää tai vaikeuttaa työn tekemisen siirtymistä uudelle tasolle, liittyvät muutoskankeuteen, kiireeseen, ajan ja resurssien puutteeseen, johtamiseen sekä hierarkkisuuteen ja byrokratiaan. Muutoskankeus, hierarkkisuus ja byrokratia, jotka voidaan nähdä myös olevan yhtä ja samaa kokonaisuutta, muodostavat 51 % vastaajien mielestä suurimman esteeksi koetun kokonaisuuden, kun arvioidaan työn tekemisen siirtymistä uudelle tasolle (Työ2.0).

Arviointiin ja mittaamiseen liittyvässä osaamisessa kehittämisen varaa

Näkemyksiä työn mittaamiseen ja arviointiin pyydettiin kannanottoina Työ 2.0:ssa työstetyn arviointikehikon osatekijöihin. Osatekijöitä ovat asiakaslisäarvo, tuloksellisuus, työtavat, toimintakulttuuri ja oppiminen. Kysyimme siis, mitä em. asioista arvioidaan jo tällä hetkellä riittävästi ja millä em. osa-alueilla on eniten parannettavaa. Tuloksellisuuden arviointi näyttäisi vastaajien mielestä olevan parhaiten hallussa. 77 % vastaajista oli sitä mieltä, että toiminnan tuloksellisuutta mitataan ja / tai arvioidaan heidän organisaatiossaan jo tällä hetkellä. Tosin tuloksellisuuskin voidaan ymmärtää monella tavalla. Kuten eräs vastaaja toteaa: ”Tuloksellisuutta mitataan meillä tyyliin montako selvitystä olet tehnyt, kauanko aikaa niiden tekemiseen on mennyt, montako kirjettä olet postittanut ja kuinka kauan aikaa olet siihen käyttänyt. Kauanko aikaa kokouksissa menee ei kumma kyllä mitata.”

Muut arvioinnin kohteet vaativat sen sijaan selkeästi lisää osaamista ja kehittämistä. Tätä mieltä oli 60 % verkkoaivoriiheen osallistuneista. Kysyimme myös, mitä mittaamisessa ja arvioinnissa tulisi jatkossa painottaa. Vastauksissa painottuvat laatu, vaikuttavuus, työhyvinvointi sekä esimiestyö ja johtajuus. Avoimissa vastauksissa muistutetaan myös siitä, että mittareita ja yhdessä arviointia tarvitaan sen vuoksi, että toimintaa voidaan jatkuvasti parantaa. Tämä oikeastaan aika itsestään selväkin asia kun saattaa meiltä toisinaan unohtua.

Eniten kehittämisen varaa on fiksuissa, asioita eteenpäin vievissä toimintatavoissa

Kysyimme myös, mikä tukee työssä onnistumista, uudistumista, tavoitteisiin pääsemistä ja työhyvinvointia ja missä asioissa on eniten kehittämistarpeita. Työssä onnistumista tukevien asioiden suurimmat kehitystarpeet ovat vastaajien mielestä tekijöissä ”Fiksut, asioita eteenpäin vievät toimintatavat”, ”Uuden kokeilemiseen kannustava toimintakulttuuri” sekä ”Mahdollistava ja kannustava johtaminen”. Asiat, joiden koetaan olevan eniten kunnossa, ovat ”Tiedän, mitä minulta odotetaan”, ”Mahdollisuus tehdä ja oppia uutta yhdessä kollegojen kanssa” sekä ”Mahdollisuus toimia itseohjautuvasti”.

Nykymuotoiset kehityskeskustelut ovat tulleet tiensä päähän

Kehityskeskustelujen toimivuus tai toimimattomuus on ollut keskustelussa jo jonkin aikaa. Myös valtionhallinnossa on aika ajoin kyseenalaistettu koko nykymuotoinen, kerran vuodessa tapahtuva kehityskeskustelukonsepti tarpeettomana ja aikansa eläneenä. Verkkoaivoriihessä kysyimme asioita, jotka ovat kehityskeskustelujen onnistumisen kannalta tärkeitä.

Tärkeimpinä onnistumiseen vaikuttavina asioina vastaajat pitävät sitä, että kehityskeskustelussa työn lisäarvo tulee näkyväksi, työn tulevaisuudesta ja tavoitteista keskustellaan ryhmässä ja että kehityskeskustelut ovat osa päivittäisjohtamista, jolloin myös keskustelun tuotokset tallennetaan ja niitä voidaan joustavasti päivittää.Tärkeänä pidetään myös sitä, että kehityskeskustelun osana laaditaan kehittymissuunnitelma.

Vähiten kannatusta verkkoaivoriiheen osallistujilta sai kehityskeskusteluista luopuminen kokonaan. Kehityskeskustelu nähdään siis edelleen kehityskelpoisena välineenä, mutta  sitä pitäisi uudistaa jatkuvan, pitkin vuotta tapahtuvan, joustavan ja säännöllisen dialogin suuntaan ja samalla päästää irti muodolliseksi ja jäykäksi koetusta lomakkeen täyttämisestä. Tärkeänä pidetään myös sitä, että kehityskeskustelu käydään erikseen palkkavaikutteisesta suoritusarviointikeskustelusta.

Muodon vuoksi käytävien, pakkopullaksi koettujen kehityskeskustelujen aika on siis tullut tiensä päähän.  ”Kaikenlainen byrokraattispohjainen, määräyksiin ja ohjeisiin perustuva kaavakkeiden täyttely ja muu pönötys ei enää toimi”, toteaa eräs verkkoaivoriiheen osallistuja. ”Kehityskeskustelujen tulisi olla osa normaalia toimintakulttuuria ja jokapäiväistä työtä. Ei siis erillinen – kun hallinto ja ohjeistukset vaativat – asennetta”, toteaa toinen.

Kysyimme myös mikä nimi kuvaisi tavoiteltavaa kehityskeskustelua parhaiten. Ehdotuksina nostettiin esille mm. motivaatiokeskustelu, työssä olemisen oikeutuksen kirkastaminen -keskustelu, menestymisen edellytykset -keskustelu, tilannekeskustelu, urapolkukeskustelu ja toimenkuvakeskustelu. Oltiin myös sitä mieltä, että nimi ei ole oleellinen, vaan se, että keskustelu toimii.

Tulokset ovat hyvä pohja jatkokehittämiselle

Kaiken kaikkiaan verkkoaivoriihen tulokset antavat erinomaisen pohjan jatkokehittämiselle. Tulemme avaamaan tuloksia lisää 4.12. pidettävässä työpajassa sekä hyödyntämään niitä eri tavoin muussa meneillään olevassa kehittämistyössä, kuten esimerkiksi yhteisen kehityskeskustelumallin suunnittelussa.

Tärkeää on tulkita tuloksia yhdessä avoimin mielin ja lähteä ennakkoluulottomasti rakentamaan polkua eteenpäin. Kuten eräs vastaajista toteaa ”Muutokset ovat niin nopeita, että motivaatio ja asenne ratkaisevat enemmän työssä oppimisen ja kehittymisen kuin tuuppaaminen suuntaan, josta ei tiedetä”.

Kirjoittajat toimivat kehittämispäälliköinä valtiovarainministeriössä ja Valtiokonttorissa

Virpi Einola-Pekkinen, Niina Turumäki ja Leena Peltola

 

 

 

 

 

TÖRMÄÄMÖssä 27.10. teemana ”Talent Management”

 

Tervetuloa ratkaisuklinikka TÖRMÄÄMÖÖN 27.10. klo 8-9!

Teemana ”Talent Management”

Miten Sinun organisaatiossasi määritellään potentiaali ja onko se parhaassa mahdollisessa käytössä? Kumpi painaa rekrytoinneissa: suoriutuminen ja kokemus vai kyky oppia jatkuvasti uutta – uudistua ja uudistaa? Mitä hyötyä on siitä, että oikeat ihmiset ovat oikealla paikalla, oikeaan aikaan?

Keskusteluun johdattelevat aiheesta hiljattain väitellyt johtaja Riitta Lumme-Tuomala Aalto EE:stä sekä henkilöstöjohtaja Maija Kaski Martela Oy:stä.

Seuraaminen on mahdollista myös Lyncin välityksellä. Lync-kutsu lähetetään ilmoittautuneille eli muista siis ilmoittautua hyvissä ajoin mukaan myös etänä!

HUOM! Olemme poikkeuksellisesti VM:n tiloissa osoitteessa Mariankatu 9.

Ilmoittaudu oheisen linkin kautta viimeistään 26.10.: Ilmoittautuminen

TÖRMÄÄMÖSSÄ asiantuntijat eri puolilta julkishallintoa ja yhteiskuntaa kohtaavat tavoitteenaan löytää uusia ratkaisuja yhteisiin haasteisiin. Formaattina on pari napakkaa 15 minuutin pituista alustusta ja sen jälkeen keskustelua ja kontaktien luomista.

TÖRMÄILLÄÄN!

Virpi Einola-Pekkinen ja Johanna Kotipelto

Muutoksentekijät -verkosto ja Virkamiesten avoin verkosto

TÖRMÄÄMÖssä 29.9. – Teemana ”Ekosysteemit”

Voisiko Suomesta tulla edelläkävijä ekosysteemien hyödyntämisessä?

Ekosysteemiajattelun ytimessä on, että kukaan toimija ei yksin luo arvoa, vaan ekosysteemin toimijat luovat sen yhdessä. Palvelut järjestetään ihmisten elämäntapahtumien ja yritysten liiketoimintatapahtumien ympärille julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyönä. Tule kuulemaan ja keskustelemaan, mitä tämä parhaimmillaan voisi tarkoittaa. Keskusteluun johdattelijoina toimivat erityisasiantuntija Aleksi Kopponen VM:stä ja teemasta hiljattain diplomityön tehnyt DI Ilmi Salminen.

Seuraaminen on mahdollista myös Lyncin välityksellä. Lync-kutsu lähetetään ilmoittautuneille eli muista siis ilmoittautua mukaan myös etänä!

Ilmoittaudu oheisen linkin kautta viimeistään 28.9.: https://www.webropolsurveys.com/S/3D26E5592590F6AE.par

TÖRMÄÄMÖSSÄ asiantuntijat eri puolilta julkishallintoa ja yhteiskuntaa kohtaavat tavoitteenaan löytää uusia ratkaisuja yhteisiin haasteisiin. TÖRMÄÄMÖ järjestetään osoitteessa Kirkkokatu 14 ministeriöiden yhteisessä tilassa nimeltä ”Valtimo”. Formaattina on pari napakkaa 15 minuutin pituista alustusta ja sen jälkeen keskustelua ja kontaktien luomista.

TÖRMÄILLÄÄN!

Virpi Einola-Pekkinen                                                Johanna Kotipelto

 

virpi.einola-pekkinen@vm.fi                                    johanna.kotipelto@vnk.fi

Muutoksentekijät -verkosto                                       Virkamiesten avoin verkost

Miten vastuullisuus haastaa valtion HR-toimintaa?

Vastuullinen HR (sustainable HRM) on ollut viime vuosina HR-kehittämisen ja tutkimuksen valtavirtaa. Vastuullisuuden ideana on ottaa kestävän kehityksen arvopohjan HR:n kehittämisen lähtökohdaksi organisaation strategisten tavoitteiden lisäksi. Nykyään yhä useammin kestävä kehitys on jo mukana organisaation strategisissa tavoitteissa, jolloin tavoiteasetelma ei ole ristiriitainen vaan suorastaan hedelmällinen.

Valtiohallinnossa kestäviä arvoja sisältävien HR-tavoitteiden asettaminen on erittäin hyödyllistä käytössä olevien säästöjen, henkilöstön vähentämisen ja rakenteellisten muutosten rinnalla. Nimenomaan kestävän kehityksen kannalta voidaan esittää hyviä kysymyksiä valtion HR-toimintaa kohtaan. Esimerkiksi:

  • Miten hallinnon osaaminen ja kyvykkyys pidetään pitkällä aikavälillä kunnossa ja saadaan markkinoilta osaavia tekijöitä?
  • Miten valtionhallinnon johtamiskäytännöt, toimintaohjeet ja johtamisosaaminen pidetään tasapainossa tulevaisuuden hyvän työelämän ja uuden sukupolven vaatimusten kanssa?
  • Miten hallinnollisen työn tuottavuus saadaan nostettua valtion talouden kannalta kestävälle tasolle?
  • Miten hallinnon rakennemuutokset hoidetaan niin, että henkilöstön osallistuminen, hyvinvointi ja tulevaisuus turvataan samalla kun hallinnon tehokkuuden ja tuottavuuden tavoitteet saavutetaan?

Fokus kestävään kehitykseen

Vastuullisuuden kestävä arvopohja voi tuoda valtion HR-strategiaan ja käytännön ratkaisuihin pitkäjänteisyyttä sekä sosiaalista ja taloudellista vastuuta, jota tarvitaan varsinkin rakenteellisia suuria muutoksia toteutettaessa. Jotta valtion HRM voisi vastata lähivuosien muutospaineista tuleviin suuriin haasteisiin, sen fokusta on käännettävä nykyistä strategisemmaksi ja suunnattava pitemmän aikaväliin kestäviin tavoitteisiin (kuvan mukaisesti).

Nykytilanteessa valtion HR:n painopisteet ovat operatiivisissa palveluissa, nopeasti saavutettavissa kustannussäästöissä sekä yhteisissä toimintatavoissa ja palvelussuhteen ehdoissa. Toki ymmärrys HR:n strategisesta merkityksestä on olemassa ja tavoitteita asetetaan yhä enemmän pitemmällä aikavälille johtamisen ja toimintakulttuurin kehittämiseen, esimerkkinä hallitusohjelman mukainen kokeilukulttuurin kehittäminen.

Suunnan muutokseen tarvitaan myös virastojen tasolla iso muutos: HR-asiantuntijoiden päähuomion kääntäminen viraston perustehtävän hyödyttämiseen ja edistämiseen, pois HR-toiminnan omien käytäntöjen viilaamisesta.

Vastuullisuus on kilpailuvaltti

Vastuullisuus voi olla olennainen osa valtion hyvää työnantajabrändiä. Vastuullisiin arvoihin perustuva yhteiskunnallisesti merkittävä työ on vahva kilpailuvaltti tulevaisuuden työmarkkinoilla. Brändin on oltava myös totta, muuten se kääntyy itseään vastaan. Koko valtion henkilöstöllä tulee olla oma kokemus vastuullisesta HR-toiminnasta, joka puolella hallintoa ja myös isoissa rakennemuutoksissa. Tässä mielessä virastojen HR-johtajien kannattaa kiinnostua myös kestävän kehityksen raportoinnista ja olla mukana kehittämässä sitä.

Paradoksien ratkaiseminen työkaluna

Olennaista on oppia ymmärtämään, että ristiriitaisia tavoitteita voi ja kannattaa asettaa, kunhan rehellisesti pohditaan ja päätetään millä keinoilla ja kuinka hyvin niitä pystytään toteuttamaan. Paradokseja avoimesti käsittelemällä ja ratkaisemalla voidaan asettaa toiminnan tuottavuutta ja tehokkuutta parantavia tavoitteita samaan aikaan, kun tavoitellaan henkilöstön tulevaisuuden turvaamista ja hyvinvointia.

Keskenään ristiriitaisten tavoitteiden käsittely ja jalostaminen käytännön ratkaisuiksi edellyttää avointa organisaatiokulttuuria, strategista ajattelua, kykyä soveltaa teoreettista tietoa sekä ymmärtää kompleksisia ilmiöitä. Paradoksien esille tuominen ja hyödyntäminen kehittämisessä on HR-asiantuntijoiden tärkeimpiä kehittämisen keinoja lähivuosina.

Millaiseen valtion HR-toimintoon?

Valtiokonttorin aloittamaa valtion HR-toiminnon rakenteellista kehittämistä pitää jatkaa. Perinteiset konstit hallinnon keskittämisestä ja hallinnon ohjeistamisesta eivät kuitenkaan toimi tämän päivän haasteissa. Nimenomaan strategista HR-johtamista tulee vahvistaa ja asettaa koko hallinnon kehittämiselle kunnianhimoisia ja vastuullisia tavoitteita, joita HR-toiminto vie läpi hallinnon.

Samalla virastotasolla voi entistä paremmin mahdollistaa erilaisten käytännön ratkaisujen ja kokeilujen syntymistä höllentämällä hallinnollista ohjausta, antamalla paikalliselle HR-johdolle parempia mahdollisuuksia vastata oman viraston ”liiketoiminnan” tarpeisiin.

Iso haaste virastojen HR-johdolle

HR-johtajat pitää haastaa ratkaisemaan virastojen vaikeita ja paradoksaalisia ongelmia sekä viemään muutoksia eteenpäin. Tälläkään tasolla kontrolli ja ohjeistus eivät ole oikeita keinoja vaan uudistumisen tukeminen ja mahdollistaminen, mukaan lukien uuden tekniikan hyväksikäyttö.

HR-johtajien työn vaikuttavuutta voidaan nostaa haastamalla virastojen HR-johtajat yksityisellä sektorilla yleisesti sovellettuun business-partner rooliin, jossa HR;n onnistumista punnitaan organisaation perustehtävän ja tuloksien kautta, eikä hallintotyön moitteettomasta suorittamisesta. Hyvä kysymys on, ovatko virastojen ylin johto ja HR-johtajat tällaiseen malliin valmiita.

Hannu Mäkikangas

Kirjoittaja on Liikenneviraston hallintojohtaja, joka on tehnyt pitkän uran julkisen hallinnon hallintotoimintojen johtajana ja kehittäjänä. Blogi-kirjoitus perustuu vasta valmistuneeseen eMBA-tutkinnon (LUT) lopputyöhön ”Ratkaisuja valtion HR:n haasteisiin”

Miten julkiset toimijat voisivat hyötyä ekosysteemiajattelusta

Ekosysteemiajattelun ytimessä on se, että kukaan toimija ei yksin luo käyttäjän arvoa, vaan että ekosysteemin toimijat luovat sen yhdessä. Miltä siis näyttäisi, jos myös julkisella puolella palveluja kansalaisille rakennettaisiin yhdessä muiden toimijoiden kanssa?

Sana ekosysteemi lainattiin ekologiasta liike-elämään 1990-luvulla, kun James Moore käytti termiä ensimmäistä kertaa Harvard Business Review’ssa. Nykyisin termiä liiketoimintaekosysteemi käytetään enenevissä määrin, mutta termin määrittely jää monesti puolitiehen.

Fokus voi olla joko toimijoissa tai käyttäjälle tuotetussa arvossa

Elokuussa 2017 valmistuneessa diplomityössäni päädyin siihen, että ekosysteemi voidaan määritellä pääasiassa kahdella tavalla: kytköksenä tai struktuurina. Kytkösekosysteeminä toimii esimerkiksi Otaniemen innovaatioekosysteemi, jossa fokus on toimijoissa. Otaniemen innovaatioekosysteemi siis on yhteenliittymä, jossa fokuksessa ei samalla tavalla ole toimijoiden yhdessä tuottama arvo, vaan toimijoiden väliset kytkökset.

Struktuuriekosysteemi sen sijaan keskittyy ekosysteemin yhdessä käyttäjälle tuottamaan arvoon. Tällainen on esimerkiksi käyttäjälle yhdessä tuotettu mahdollisuus käyttää sähköautoa. Tämän lisäarvon muodostamiseen osallistuu useampi ekosysteemin toimija: esimerkiksi Teslan ekosysteemiin kuuluu Teslan itsensä lisäksi myös sähköverkon tarjoaja, Teslan tytäryhtiöt sekä muiden komponenttien toimittajat. Tämä koko ekosysteemi tuottaa käyttäjälle ylellisen, korkean statuksen ajokokemuksen ilmastoystävällisesti. Jokainen tämän ekosysteemin toimija siis tuottaa oman osansa koko ekosysteemin tuottamaan lisäarvoon. Ekosysteemiajatteluun liittyy olennaisesti myös se, että jokaisella toimijalla on syynsä olla mukana ekosysteemissä, ja toisaalta jokainen toimija on myös eri tavalla riippuvainen mukanaolosta ekosysteemissä.

Start-upit ja liiketoimintaekosysteemit

Diplomityöni pääteesi on, että erityisesti start-upien kannattaisi jo varhaisessa vaiheessa tuotekehittelyn ohella analysoida sitä liiketoimintaekosysteemiä, jonka osana ne tekevät liiketoimintaansa. Esimerkiksi monen start-upin käyttämä työkalu Business Model Canvas keskittyy pääasiassa start-upin omaan liiketoimintaan, eikä huomio riittävällä tasolla koko ekosysteemin dynamiikkaa.

Keskeistä on lisäarvon tuottaminen

Miten tämänkaltainen ekosysteemiajattelu sitten sopisi julkisten palveluiden tuottamiseen? Ymmärrykseni mukaan keskeistä olisi ymmärtää, mikä on se lisäarvo, mitä kansalaiselle ollaan tuottamassa. Jos yksittäinen julkinen palvelu on mahdollista määrittää riittävän selkeästi, suosittelen Ecosystem Pie Modelin (kuva alla) käyttöä kansalaiselle tuotetun palvelun mallintamisessa.  Mallin käyttämistä varten tulisi määritellä se julkinen palvelu tai kansalaiselle tarjottu lisäarvo, jota tutkitaan.

Kuva: Ecosystem Pie Model (Talmar, M. et al., 2017)

Julkiset toimijat voivat parhaiten hyötyä ekosysteemiajattelusta rakentamalla palveluita yhdessä muiden toimijoiden kanssa

Esimerkiksi Sitra valmistelee yhden luukun toimijaa, hyvinvoinnin palveluoperaattoria, joka kokoaisi ja koordinoisi hyvinvointidataa. Palveluoperaattori tuottaisi loppujen lopuksi lisäarvoa yhteistyössä muun maussa Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen, muiden julkisten toimijoiden, sekä erilaisten tietoa jalostavien yksityisten toimijoiden kanssa. Koska koettu lopputuote tulee muodostumaan kaikkien toimijoiden tiiviinä yhteistyönä, on järkevää että myös suunnitteluvaiheessa analysoidaan ekosysteemin eri toimijoita.

Julkisetkaan palvelut eivät toimi tyhjiössä: järjestöt ja yritykset tuottavat kansalaisille lisäarvoa ekosysteeminä yhdessä julkisen toimijan kanssa. Tämän takia parhaan lisäarvon toteuttamiseksi voisi olla fiksua tarkastella ja analysoida myös julkisten palveluiden tuottamista yhdessä muiden toimijoiden kanssa ekosysteemianalyysiä hyödyntäen.

Ilmi Salminen, DI

Kirjoittaja kirjoitti elokuussa 2017 valmistuneen diplomityönsä liiketoimintaekosysteemeistä otsikolla ”Combining business ecosystem analysis and product development efforts in start-ups” . Ilmi on myös mukana TÖRMÖÄÄMÖssä 29.9, kun teemana ovat ekosysteemit.