Kolmannen yhteisen kokeilukiihdyttämötapaamisen teemana oli ”Kokeilukulttuurin johtaminen”.  Inspiraatio-osuudesta vastasi Trafin pääjohtaja Mia Nykopp, joka johdatti kiihdyttelijät ihmislähtöisen johtamisen maailmaan. Nykopp korosti johtamisen trendien kuten itseohjautuvuuden, kokeilevuuden ja mahdollistavuuden viime kädessä tähtäävän samaan yksinkertaiseen tavoitteeseen: saada asiantuntemus parhaaseen käyttöön ja ihmiset loistamaan. Keinoina tähän hän nosti esille ihmiskäsityksen, tiedon ja verkostomaisen johtamisen taidon.

#Positiivinen ihmiskäsitys

Kokeilevan kehittämisen ja mahdollistavan johtamisen lähtökohtana on ajatus siitä, että kun ihmiseen luottaa ja hänelle antaa vastuuta, hän myös kasvaa tämän luottamuksen ja vastuun mittaiseksi.

“Into tarttuu” on havainto, jota on Trafissa seurattu systemaattisesti. Joukko kokeiluja ja uusia palveluita on lähtenyt liikkeelle ja vaikka innon tarttumisen leviämiseen ei olekaan käytössä numeraalista mittaria, asiasta on käyty aktiivista laadullista keskustelua. Jossain organisaatioissa tämän havainnointiin ja muutoksen dokumentointiin on käytössä fiilismittari. Liitutaulu kahvihuoneessa saattaa toimia tarkoitukseen yhtä hyvin.

Trafissa kokeilu ja kehittäminen on kaikkien tehtävä. Jos omia sisäisiä palveluita ei kehitetä, ei kokeilukulttuuri lähde elämään. Kokemusten ja oppien jakaminen on tärkeää. Isommista myös ulospäin näkyvistä kokeiluista Nykopp kertoi mobiiliajokortti-kokeilusta, jossa on mukana ollut sekä ulkopuolisia kumppaneita että palvelun edelläkävijäasiakkaita: 1000 ios-käyttäjää ja 1000-android-käyttäjää, joilta on kokeilun aikana kerätty käyttäjäpalautetta. Mobiiliajokorttia voi hyödyntää monessa muussakin kuin ajoluvan tarkistamisessa ja kokeilu on onnistunut, koska se on lähtenyt liikkeelle asiakastarve edellä.

#Asiakasymmärrys

Liikenteen kehittämisen alueella tieto on ”viides liikennemuoto”. Ei ole sattumaa, että liikenteen alueella onkin kokeiltu jo pitkään. Asiakasymmärryksen rakentamiselle ja tiedon käytölle on tarjottu hedelmällinen alusta, ”liikennelabra”, jota Nykopp kuvaa ”kokeilukehdoksi”. Tiedon avulla saadaan ihmiset ja tavarat liikkumaan turvallisesti ja kokeiluista saatavalla tiedolla voidaan pilkkoa kompleksisia ja monisyisiä kokonaisuuksia kokeiltavaan muotoon. Asiakasymmärrys on tarpeen, jotta tiedetään mitä kannattaa kokeilla, mille on kysyntää.

#Rohkeastiyhdessä

Parhaimmillaan kokeilut ovat osa yhdessä tekemistä ja vuorovaikutteista verkostossa oppimista. Edelläkävijäviranomaisen rooli velvoittaa ja dialogi on ainoa keino yhteisen ymmärryksen ja jaetun tavoitteen kirkastamiseksi. Tämä sekä edellyttää että synnyttää keskinäistä luottamusta.

#Luottamus

Hyvä johtaminen perustuu tavoitteille ja johtamiselle, joka mahdollistaa vastuunottamisen. Kiireessä ja arjen paineissa johtajallakin on kiusaus mennä ” “minä ratkaisen tämän” -moodiin sen sijaan, että ideat poimittaisiin sieltä mistä ne luontevasti lähtevät ja otetaan aika ratkaisuihin pääsemiseksi. Kysymykseen, mitä oppeja on kuluvan pääjohtajavuoden aikana kertynyt siitä mitä ei pitäisi tehdä Nykopp totesi organisaatiokulttuurin sävyn liian usein pohjautuvan luottamuksen vastakohdalle: kontrollille, liian pitkälle menevälle säädösten pilkuttamiselle. Ulkoisten sidosryhmien suhteen ollaan luottavaisempia kuin sisäisten, tämä ristiriita on ajattelua herättävä.

#Sitkeys

Positiivisen ihmiskäsityksen, kärsivällisen asiakkaan kuuntelun ja kokeiluista oppimisen ylläpitäminen on tahdon asia. Se vaatii sitkeyttä, sitä ei voi ottaa annettuna.

Kysyttäessä kokemuksia siitä, mitä ei kannata tehdä, Nykopp totesi omassa organisaatiossaan myös tunnistetun monta sisäistä toimintatapaa, joiden sävy kielii vähäisestä luottamuksesta. Millainen ristiriita syntyy kun ulkoisille asiantuntijoille korostetaan ihmislähtöisyyttä sekä asiakkaan tarpeiden kuuntelemista ja huomioimista, mutta sisäisesti toimintaa värittää sävy, että emme luota henkilöstöömme ollenkaan.

#Oppiminen toisilta

Kiireessä helposti mennään moodiin, jossa vastauksen ja ratkaisun tarjoaminen itse on houkuttelevaa. Vastausten antaminen sen sijaan, että etsisi niille aidosti parhaan lähteen tai uuden tavan muotoutua verkostossa, vaikuttaa vaivattomammalta. Miten voidaan varmistaa, että ideat lähtevät sieltä, mistä niiden pitää lähteä? Että ne lähtevät sieltä, missä ne luontevimmin kumpuavat?

Voisiko ajatellakin niin, että yllä mainitut aihetunnisteet olisivat valikkona kun valitset työviikon mittaan itsellesi sopivaa johtamispalvelua? Tarvitsetko tänään tukea oppimiseen, motivaatioon, yhdessä tekemiseen vai ylipäänsä asioiden kelailuun? Paljon puhutut esimerkit asiantuntijaorganisaatioista, joissa johtaminen on käännettykin ylösalaisin, ihmisestä lähtien ovat ajatuksia herättäviä. Esimerkiksi käy paljon esillä ollut Vincitin malli, jossa kehityskeskustelut on vain yksi johtamis- ja tukipalvelu muiden joukossa, jonka voit ottaa käyttöön, jos koet sitä tarvitsevasi. Johtamispalvelut ovat tarjolla niille, jotka niitä tarvitsevat, eri muodoissa, eivät johtamisen ”asiantuntijoiden” tarjoamana “arvauspalveluna”.

Kulttuurin muutos on hidasta ja usein tunnemme turhaumaa kun mietimme miten sen saisi mahdollisimman nopeaksi. On tärkeää oppia kulttuurimuutoksen hitaudesta ja vältettävä liian nopeiden ja helppojen oletusten tekemistä, on myös opittava sietämään kulttuurimuutoksen hitautta ja opittava hyväksymään, etteivät asiat muutu nopeasti. Nykopp sanoitti tämän hienosti muutoksessa lepäämisen taidoksi.

Kiihdyttämön osallistujat ja me kaikki olemme mukana monenlaisissa uudistuksissa työelämässä ja muussakin arjessa. Muutoksessa ei pitäisi liiaksi kiirehtiä eteenpäin tai ahdistu. On tärkeää oppia tuntemaan toimintaympäristönsä ja muutoskumppaninsa, jotta oppisi ymmärtämään toista ja tietämään mitä toiset tekevät. Siilorajat voivat nousta hyvinkin pienten yksikköjen ympärille, vaikka aina ei laatikkoleikkejä tarvittaisikaan. Läpinäkyvyyttä voidaan lisätä eri tavoin, mm. raportoimalla samalla tavalla.

Saattaa olla, että johtaminen tuntuu omassa organisaatiossa toisinaan olevan “kaikkea muuta kuin mahdollistavaa”. Tällöin on hyvä etsiä mahdollisimman pieni juttu, jota voi kokeilla. Näin voi myös kasvattaa omaa esimiestään mahdollistavaan johtamiseen. Että ei hakisikaan esimieheltä ratkaisua, vaan tukea taustoittamaan kokonaisuutta (auttaa näkemään kokonaisuus ja osien väliset yhteydet). “Tällaisen kokonaisuuden kanssa olemme liikkeellä”, “näitä asioita pitäisi muuttaa”, ”lähtisimmekö tästä liikkeelle”? Esimies voi myös kysyä, mitä tiimin jäsen toivoo häneltä.

Positiivinen ihmiskäsitys tekee sekä kokeilemisesta, muutoksesta että elämästä ylipäänsä helpompaa. Meillä on usein eri sanoitus, vaikka samaa tarkoittaisimmekin. Useimmiten toisetkin tarkoittavat kuitenkin hyvää ja tämän lähtökohdaksi ottaminen synnyttää itsessään luottamusta. Myös yhteinen ymmärrys eri sanoille ja merkityksille on tärkeää.

Kokeilutiimit saivat tehtäväkseen tapaamisten välillä pohtia, mitä vaikuttavuus heidän kokeilussaan tarkoittaa ja miten he voisivat hyödyntää palvelumuotoilua omassa kokeilussaan.  Tässä muutamia syntyneitä oivalluksia:

• vaikuttavuus syntyy vuorovaikutuksesta
• liian vähän kysymme palautetta loppukäyttäjiltä
• on pakko muuttaa myös puhetta, jotta asiakkaat ymmärtävät meitä
• pitää ylittää rajoja
• kustannuspuhe pitää kääntää investointipuheeksi

Ehkä paras oivallus tiimien tehtävien purusta kuului: “Tällä kokeilulla me voimme luoda koko virastolle uuden toimintamallin”. Kuulosti siltä, että näissä tiimeissä on jo päästy loistamaan. Sitä kohti on hyvä yhdessä edetä!