Parviälyllä uusia ratkaisuja

 

Etsitkö ratkaisuja työhösi liittyvään ongelmaan? Haluatko tulla jakamaan ajatuksiasi ja osaamistasi muiden valtionhallinnon kollegoiden kesken? Haetko työhösi liittyviä verkostoja? Tule mukaan testaamaan valtionhallinnon yhteistä parviälyalustaa!

Yhdessä tekemisen merkitys kasvaa

Osaava, tuottava ja tehokas valtionhallinto on edellytys menestyvälle Suomelle. Meidän tulee löytää uusia keinoja eri puolilla hallintoa olevan osaamisen yhteiskäytölle sekä virkamiesten osaamisen kasvattamiselle. Yhteiskunnallisten ilmiöiden ja ongelmien käsittelyyn ja ratkaisemiseen tarvitsemme yhä enemmän hallinnonrajat ylittävää, joustavasti toteutettua tuloksellista yhteistyötä. Yhdessä tekemisen merkitys kasvaa ja yhdessä toimimisen on oltava mahdollista riippumatta siitä, missä virastossa virkamies työskentelee. Yhdessä asioita tekemällä myös opimme toinen toiseltamme. Uuden oppiminen luo yleensä aina jotain uutta.

Potentiaali ja piilossa oleva osaaminen yhteiseen käyttöön

Osana Osaamisen joustava hyödyntäminen valtiolla –hanketta valtionhallinnossa kokeillaan digitaalista toiminta-alustaa (Skillhive). Kokeilussa haetaan ymmärrystä uudenlaisesta osaamisen jakamisen menetelmästä ja työvälineistä, hallintoa puhuttavien teemojen avulla. Tavoitteena on, että työntekijät rooliin katsomatta lähtevät kokeilemaan alustaa ja nostavat siellä esille omaan työhönsä liittyviä haasteita yhteisesti ratkottavaksi.

Skillhiven salaisuus on parviälyä soveltava toimintamalli. Parvet ovat nopeasti muodostuvia työryhmiä, jotka organisoituvat yhteisten työnkohteiden (kuten ideoiden, ongelmien tai projektien) ympärille osaamisen ja kiinnostuksen perusteella. Yli perinteisten organisaatiorajojen.

Kokeilulla haetaan vastauksia pinnan alla jo pitkään kuplineisiin toiveisiin 

Valtionhallinnossa on töissä noin 70 000 ihmistä, hyvin erilaisissa organisaatioissa ja tehtävissä. Olemme kuitenkin kaikki töissä valtiolla ja palvelemme viimekädessä yhteistä asiakasta eli kansalaista. Pitkään olemme kaivanneet yhteistä, matalan kynnyksen teknistä ympäristöä, jossa voisimme tuoda monipuolisen osaamisemme yhteen.   Ensimmäiset kysymykset, joihin toivomme panostasi liittyvät mm. tiedolla johtamiseen, ennakointiin, valtion työnantajakuvaan sekä toimintatapojen uudistamiseen. Voit myös itse helposti nostaa jonkun itsellesi tärkeän kysymyksen keskusteluun ja näin alkaa koota osaajaparvea sen ympärille.

Kokeilu starttasi 18.1. ja se kestää vähintään kesäkuun loppuun, mahdollisesti pidempäänkin

Skillhiveen voi liittyä ilman erillistä kutsua osoitteessa: https://valtio.skillhive.com. Kokeiluvaiheessa itserekisteröityminen alustaan onnistuu ainoastaan valtion virastojen sp-osoitteella. Halutessaan keskustelun vetäjä voi kuitenkin jo tässä vaiheessa pyytää mukaan yksittäisiä valtionhallinnon ulkopuolisia henkilöitä (pääkäyttäjän avustuksella).

Haasteiden ratkomiseen tarvitaan yhä enemmän toimijoita eri puolilta yhteiskuntaa. Jos kokeilu onnistuu ja parviälyalustan käyttö vakiintuu, on syytä laajentaa ja helpottaa myös valtionhallinnon ulkopuolisten tahojen osallistumista.

Tervetuloa mukaan ja vinkkaa myös kollegallesi!

Virpi Lappeteläinen VNK ja Marjaana Laine VM

 

 

Mainokset

Siiloista silloiksi!

 

Vanhan vuoden vaihtuessa uuteen on hyvä hetki miettiä, mitä asioita haluamme jättää taaksemme ja mitä löytää edestämme. Meillä on yhteenlaskettuna lähes 60 vuoden kokemus valtionhallinnosta ja siksi myös omakohtaista kokemusta otsikossa mainituista siiloista. Sana ”siilo” herättää negatiivisia mielleyhtymiä eikä siihen takertuminen ja sen toistaminen vielä riitä viemään kehitystä toivottuun suuntaa. Siksi halusimme nostaa esille positiivisen lähestymiskulman asiaan ja rakentaa rikkomisen ja auki repimisen sijaan siltoja, joita pitkin pääsemme kohti uutta. Päätimme koota listan viime aikoina eri yhteyksissä esille nousseista kehityskaarista – silloista, jotka voivat, jos niin haluamme, johtaa meidät positiivisten mielleyhtymien kautta kohti uusia toimintatapoja ja sitä kautta kohti vaikuttavampaa toimintaa. Alla olevat kehityskaaret eivät ole tärkeysjärjestyksessä, sillä ne ovat mielestämme kaikki yhtä tärkeitä. Niitä ei ole myöskään syytä tiukasti erottaa toisistaan, vaan ne pikemminkin muodostavat toisiinsa kiinteästi liittyvän kokonaisuuden.

  1. Yksin tekemisestä verkostoihin

Verkostot ovat uusi normaali. Monimutkaiset, keskinäisriippuvaiset ja vaikeasti ennustettavat asiat edellyttävät eri toimijoiden välistä aitoa yhdessä työstämistä – myös resurssit yhteisen tavoitteen eteen yhdistäen. Verkostoissa ja verkostoina toimiminen poistaa hierarkioita ja vähentää muodollisen vallan käytön osuutta asioiden valmistelussa. Tilalle se tuo sitä moninäkökulmaisuutta, jota kompleksissa maailmassa tarvitaan, sekä kykyä toimia vaihtuvissa olosuhteissa. Verkostomaisessa työskentelyssä edellytetään ymmärrystä luopua tarvittaessa statuksen ja juridisen toimivallan näkökulman ensisijaisuudesta. Tilalle tarvitaan ”mitä enemmän annat, sitä enemmän saat” –asennetta sekä halua hahmottaa asioita isomassa kehyksessä ja vastuun ottamista laajemmista kokonaisuuksista yhdessä muiden kanssa.

2. Tehokkuudesta vaikuttavuuteen

Näennäistehokkuuden aika on ohi. Vanhaa pyörää yhä nopeammin pyörittämällä emme synnytä uusia ratkaisuja. Kun nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä asioihin on yhä harvemmin valmiita ratkaisuja, lisääntyy tarve laaja-alaiseen, monenlaista osaamista ja kokemusta yhdistävään dialogiin yhteisen ymmärryksen synnyttämiseksi. Tämä koskee niin työyhteisöjä kuin yhteiskuntaa laajemminkin. Vuoropuhelu käymistä helpotetaan myös erilaisten yhteisöllisten virtuaalialustojen käyttöönotolla. Näin varmistetaan, että mahdollisimman monella, jolla on tarvetta, kiinnostusta ja innostuksen energiaa osallistua, on myös siihen mahdollisuus. Vaikuttamismahdollisuudet lisäävät osallisuuden tunnetta, työn merkityksellisyyden kokemusta sekä takaavat paremman lopputuloksen. Innostus puolestaan lisää tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Kaikki voittavat, myös asiakkaat.

3. Menneisyydestä tulevaisuuteen

”Tulevaisuuden ongelmia ei ratkaista menneisyyden työkaluilla”, totesi jo Albert Einstein aikanaan. Vanhasta irti päästämistä helpottaa, kun tietää, mihin isompaan kokonaisuuteen oma tekeminen liittyy. Myös seurannan kohteiden ja menetelmien tulee uudistua. Kerran vuodessa menneeseen katsovan ”miten meillä viime vuonna meni” -tyyppisen toiminnan arvioinnin rinnalle tai sijaan arvioinnin tulee katsoa eteenpäin, elää ajassa ja vastata mm. seuraaviin kysymyksiin: Ovatko tavoitteemme edelleen relevantit? Olemmeko oikealla reitillä suhteessa tavoitteisiimme? Mitä esteitä tavoitteiden saavuttamisen tiellä on ja miten ne poistamme? Keiden kanssa toimien tavoite parhaiten saavutetaan? Mitä suurempia ja muiden tahojen kanssa yhteisiä tavoitteita meillä on? Miten varmistamme jatkuvan oppimisen?

4. Ongelmien kuvaamisesta ratkaisujen löytämiseen

Yhdessä luodut päämäärät ovat väkevä toimintaa eteenpäin vievä voima. Ongelmalähtöinen ajattelutapa taas takaa sen, ettemme keksi aidosti uutta. Jos lähestymme systeemistä maailmaa nykyisiä ongelmia ja niiden juurisyitä analysoimalla, jumiudumme käytännössä vain reagoimaan nykytilanteeseen ja luomaan ratkaisuja, jotka laastaroivat aukkokohtia. Jos sen sijaan lähdemme rakentamaan yhteistä ymmärrystä ja tekemistä laajan eri tahoja yhdistävän strategisen pyrkimyksen ympärille, avautuu ympärillemme monenlaisten ja myös aidosti uudenlaisten ratkaisujen maisema. Mahdollistava ja tulevaisuuslähtöinen ajattelutapa sekä tilan antaminen uusien ideoiden versomiselle ja kokeilemiselle on uudistumisen edellytys.

5. Ohjauksesta kehittäjäkumppanuuteen

On tärkeää, että hallinnon toimintatavat tunnistavat asioiden keskinäiskytkeytyneisyyden ja edistävät useamman toimijan jakaman tilannekuvan ja päämäärän syntymistä. Kehittäjäkumppanuus-toimintamallissa yhteiskunnallisen toimijat (valtio, virasto, maakunta, kunta) edistävät Suomen kasvua ja hyvinvointia yhdessä ja katsovat yhteiseen tulevaisuuteen päin – ei pöydän vastakkaisilta puolilta perinteisellä ohjattava-ohjaaja –mentaliteetilla vaan saman pöydän ympärillä. Kehittäjäkumppanuus synnyttää tasavertaisen ja tulevaisuusorienteisen toimintavan yli hallinnonalarajojen, organisaatioiden ja ammattiryhmien kohti yhdessä tehtävää tulevaisuutta.

6. Työhuoneista ja toimistoista yhteiskäyttöisiin työympäristöihin, tilannekeskuksiin ja yhdessä oppimisen laboratorioihin

Tulevaisuuden virkamies, virkamies 2.0, tekee työtä siellä, missä se kulloinkin on tarkoituksenmukaisinta ja järkevintä. Työtila löytyy yhä useammin esim. virastojen yhteiskäyttöisistä tiloista läheltä omaa asuinpaikkaa, asiakkaiden ja sidosryhmien tiloista tai tilannehuone- tyyppisistä tiloista. Viimeksi mainitut ovat tiloja, joissa työskennellään esim. muutamana päivänä viikossa tai useampi viikko yhtäjaksoisesti ja ratkotaan laajempaa kokonaisuutta usean eri toimijan kanssa. Asioiden valmistelu edellyttää yhä useammin monenlaisen osaamisen ja tiedon yhdistämistä, erilaisia toimijoita osallistavalla tavalla. Ei vain paperilla vaan myös käytännössä – yhdessä hahmottaen, prototyyppejä, simulaatioita yms. rakentaen. Muutoslaboratorio –tyyppisten tilojen tavoitteena on rakentaa virkamiesten innovaatiokyvykkyyttä ja madaltaa raja-aitoja hallinnon sisällä ja suhteessa asiakkaisiin/kansalaisiin. Samalla autetaan erilaisten kokeilujen muuntumista käytännön toiminnaksi.

7. Yksilön osaamisesta yhdessä oppimiseen

Uutta osaamista hankitaan yhä enemmän töissä, töitä tekemällä. Vähintään yhtä tärkeää kuin se, mitä muodollisesti osaa on se, että on valmius ja mahdollisuus oppia jatkuvasti uutta. Yksittäisen henkilön osaamisen rinnalla ja sijaan korostuu erilaisen osaamisen yhdistäminen ja mahdollisuus oppia uutta yhdessä. Osaamisen, kokemuksen ja tiedon yhteiskäyttöä lisää se, että voi työskennellä myös useamman organisaation palveluksessa samanaikaisesti. Erityisen helppoa tämän aikaansaaminen on julkisella sektorilla, jossa virastot eivät lähtökohtaisesti kilpaile keskenään.

8. Hallintokeskeisyydestä ihmiskeskeisyyteen

Hallinto on perinteisesti organisoitunut omalla työnjaon logiikallaan, joka ei aina helposti avaudu asiakkaille ja kansalaisille. Ihmiskeskeisen julkisen hallinnon on jatkossa pystyttävä organisoitumaan yhtenä kokonaisuutena, niin että julkisten palveluiden käyttäjien ei tarvitse olla asiantuntijoita siinä kuka jotain hallinnon tehtävää hoitaa. Kansalaiset ja asiakkaat on myös tärkeä ottaa kumppaneina mukaan julkisen toiminnan ja palvelujen muotoiluun. Hallinnon ihmiskeskeisyys edellyttää myös sitä, että virkamiehet vapautetaan onnistumaan työssään. Yhdenmukaistamiseen, valvontaan ja raportointiin panostavien organisaatioiden keskeisenä tuloksena on liian usein ollut haaskattua energiaa, ihmisten oman aloitekyvyn hiipumista, osaoptimoinnin kasvua ja merkityksellisyyden tunteen katoamista. Luottamukseen ja dialogiin perustuva johtaminen on tärkeä osa hyvän työn edellytysten ja ihmiskeskeisen julkisen toiminnan aikaansaamisessa.

9. Organisaatioista systeemeiksi

Systeemisessä maailmassa hallinnolliset organisaatiot eivät enää ole vaikuttavuuden ja työssä onnistumisen näkökulmasta pääroolissa. Parhaita tuloksia myös julkisella sektorilla saavutetaan kulloisenkin tehtävän mukaan koottavissa vaihtuvissa tiimeissä. Työyhteisöjä syntyy myös verkostoihin ja ekosysteemeihin, joissa toimijat tulevat niin julkiselta, yksityiseltä, kolmannelta kuin neljänneltäkin (=kansalaiset) sektorilta. Robotisaation edetessä ihmisille jäävä työ on enenevässä määrin systeemisten ongelmien ratkaisua. Julkishallinnossa toimivien onkin yhä tärkeämpää ymmärtää systeemistä yhteentoimivuutta ja osaltaan rakentaa yhteyksiä eri toimijoiden välille. Ongelmia ratkotaan yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa, olivatpa he missä päin maailmaa tahansa.

10. Yksittäisistä asioista laajemmiksi kokonaisuuksiksi

Monet yhteiskunnalliset ilmiöt ovat monimutkaisia ja keskinäisriippuvaisia, minkä vuoksi niitä on järkevää tarkastella nykyistä kokonaisvaltaisemmin. Uusia ”virkamieshyveitä”, vanhojen rinnalla, ovat toimintamallit, joilla rakennetaan vahvaa yhdessä tekemisen kulttuuria. Näitä ovat mm. verkostoissa toimiminen, yhteisen ymmärryksen ja tilannekuvan hakeminen, yhdessä oppiminen, kokeilemalla kehittäminen, systeemien ymmärtäminen ja mahdollistava johtaminen. Ilmiöpohjaisen ajattelun myötä tekemiseen avautuu uudenlainen, asiakaslähtöinen orientaatio, myös resurssien, tiedon ja osaamisen yhdistämisen näkökulmasta.

 

 

Virpi Einola-Pekkinen VM, Marika Tammeaid Sitra

TÖRMÄÄMÖssä 18.1. teemana ”Ongelmista ratkaisuihin”

Tervetuloa ratkaisuklinikka TÖRMÄÄMÖÖN 18.1. klo 8-9! 

Teemana ”Ongelmista ratkaisuihin”

Johtajana, kehittäjänä, kokeilijana tai missä tahansa muussa työelämän roolissa toimiessa kannattaa aika ajoin pysähtyä havainnoimaan pyöritkö arjessasi ongelmien vai ratkaisujen ympärillä ja kumpaa kohden työyhteisöäsi luotsaat.

Vuoden 2019 ensimmäisessä Törmäämössä johdatellaan ratkaisukeskeisen kysymisen taitoon. Johdattelijana toimii ratkaisukeskeisen ajattelun ja toiminnan kouluttaja, hallinnon kehittämisen moniottelija Marika Tammeaid. Marikan ajatuksiin ratkaisukeskeisyydestä voit tutustua etukäteen täältä: https://www.eoppiva.fi/syntyyko-parempaa-tulevaisuutta-ongelmia-poistamalla/

Seuraaminen on mahdollista myös Skypen välityksellä. Skype-linkki lähetetään ilmoittautuneille eli muista siis ilmoittautua mukaan myös etänä!

Ilmoittaudu oheisen linkin kautta viimeistään 17.1.: https://www.webropolsurveys.com/S/BDE81C4AC584C6E1.par

TÖRMÄÄMÖSSÄ asiantuntijat eri puolilta julkishallintoa ja yhteiskuntaa kohtaavat tavoitteenaan löytää uusia ratkaisuja yhteisiin haasteisiin. TÖRMÄÄMÖ järjestetään osoitteessa Kirkkokatu 14 ministeriöiden yhteisessä tilassa nimeltä ”Valtimo”. Formaattina on pari napakkaa 15 minuutin (tai yksi 30 minuutin) pituista alustusta ja sen jälkeen keskustelua ja kontaktien luomista.

TÖRMÄILLÄÄN!

Virpi Einola-Pekkinen                                                     Johanna Kotipelto

virpi.einola-pekkinen@vm.fi                                           johanna.kotipelto@vnk.fi

Muutoksentekijät -verkosto                                            Virkamiesten avoin verkosto

Kevätkauden TÖRMÄÄMÖ-ajat tulevat tässä!

 

TÖRMÄÄMÖT jatkuvat kevätkaudella 2019 perjantaisin klo 8-9 seuraavasti:

Tammikuun teemana  18.1. #ratkes – Miten olis ratkaisuja ongelmiin? Alustajana Marika Tammeaid. Marikan ajatuksia ratkaisukeskeisyydestä voit kuunnella täältä: https://www.eoppiva.fi/podcast/marika-tammeaid/

Muut kevään TÖRMÄÄMÖ -ajat ovat 22.2., 22.3., 26.4. ja 17.5. Teemat täsmentyvät myöhemmin, mutta merkkaa ajat jo kalenteriisi, ettet jää paitsi energisoivista perjantai-aamuistamme!

Virpi Einola-Pekkinen ja Johanna Kotipelto

Muutoksentekijät & Virkamiesten avoin verkosto

Johtaminen palveluna – miten saat muut loistamaan

 

Kolmannen yhteisen kokeilukiihdyttämötapaamisen teemana oli ”Kokeilukulttuurin johtaminen”.  Inspiraatio-osuudesta vastasi Trafin pääjohtaja Mia Nykopp, joka johdatti kiihdyttelijät ihmislähtöisen johtamisen maailmaan. Nykopp korosti johtamisen trendien kuten itseohjautuvuuden, kokeilevuuden ja mahdollistavuuden viime kädessä tähtäävän samaan yksinkertaiseen tavoitteeseen: saada asiantuntemus parhaaseen käyttöön ja ihmiset loistamaan. Keinoina tähän hän nosti esille ihmiskäsityksen, tiedon ja verkostomaisen johtamisen taidon.

#Positiivinen ihmiskäsitys

Kokeilevan kehittämisen ja mahdollistavan johtamisen lähtökohtana on ajatus siitä, että kun ihmiseen luottaa ja hänelle antaa vastuuta, hän myös kasvaa tämän luottamuksen ja vastuun mittaiseksi.

“Into tarttuu” on havainto, jota on Trafissa seurattu systemaattisesti. Joukko kokeiluja ja uusia palveluita on lähtenyt liikkeelle ja vaikka innon tarttumisen leviämiseen ei olekaan käytössä numeraalista mittaria, asiasta on käyty aktiivista laadullista keskustelua. Jossain organisaatioissa tämän havainnointiin ja muutoksen dokumentointiin on käytössä fiilismittari. Liitutaulu kahvihuoneessa saattaa toimia tarkoitukseen yhtä hyvin.

Trafissa kokeilu ja kehittäminen on kaikkien tehtävä. Jos omia sisäisiä palveluita ei kehitetä, ei kokeilukulttuuri lähde elämään. Kokemusten ja oppien jakaminen on tärkeää. Isommista myös ulospäin näkyvistä kokeiluista Nykopp kertoi mobiiliajokortti-kokeilusta, jossa on mukana ollut sekä ulkopuolisia kumppaneita että palvelun edelläkävijäasiakkaita: 1000 ios-käyttäjää ja 1000-android-käyttäjää, joilta on kokeilun aikana kerätty käyttäjäpalautetta. Mobiiliajokorttia voi hyödyntää monessa muussakin kuin ajoluvan tarkistamisessa ja kokeilu on onnistunut, koska se on lähtenyt liikkeelle asiakastarve edellä.

#Asiakasymmärrys

Liikenteen kehittämisen alueella tieto on ”viides liikennemuoto”. Ei ole sattumaa, että liikenteen alueella onkin kokeiltu jo pitkään. Asiakasymmärryksen rakentamiselle ja tiedon käytölle on tarjottu hedelmällinen alusta, ”liikennelabra”, jota Nykopp kuvaa ”kokeilukehdoksi”. Tiedon avulla saadaan ihmiset ja tavarat liikkumaan turvallisesti ja kokeiluista saatavalla tiedolla voidaan pilkkoa kompleksisia ja monisyisiä kokonaisuuksia kokeiltavaan muotoon. Asiakasymmärrys on tarpeen, jotta tiedetään mitä kannattaa kokeilla, mille on kysyntää.

#Rohkeastiyhdessä

Parhaimmillaan kokeilut ovat osa yhdessä tekemistä ja vuorovaikutteista verkostossa oppimista. Edelläkävijäviranomaisen rooli velvoittaa ja dialogi on ainoa keino yhteisen ymmärryksen ja jaetun tavoitteen kirkastamiseksi. Tämä sekä edellyttää että synnyttää keskinäistä luottamusta.

#Luottamus

Hyvä johtaminen perustuu tavoitteille ja johtamiselle, joka mahdollistaa vastuunottamisen. Kiireessä ja arjen paineissa johtajallakin on kiusaus mennä ” “minä ratkaisen tämän” -moodiin sen sijaan, että ideat poimittaisiin sieltä mistä ne luontevasti lähtevät ja otetaan aika ratkaisuihin pääsemiseksi. Kysymykseen, mitä oppeja on kuluvan pääjohtajavuoden aikana kertynyt siitä mitä ei pitäisi tehdä Nykopp totesi organisaatiokulttuurin sävyn liian usein pohjautuvan luottamuksen vastakohdalle: kontrollille, liian pitkälle menevälle säädösten pilkuttamiselle. Ulkoisten sidosryhmien suhteen ollaan luottavaisempia kuin sisäisten, tämä ristiriita on ajattelua herättävä.

#Sitkeys

Positiivisen ihmiskäsityksen, kärsivällisen asiakkaan kuuntelun ja kokeiluista oppimisen ylläpitäminen on tahdon asia. Se vaatii sitkeyttä, sitä ei voi ottaa annettuna.

Kysyttäessä kokemuksia siitä, mitä ei kannata tehdä, Nykopp totesi omassa organisaatiossaan myös tunnistetun monta sisäistä toimintatapaa, joiden sävy kielii vähäisestä luottamuksesta. Millainen ristiriita syntyy kun ulkoisille asiantuntijoille korostetaan ihmislähtöisyyttä sekä asiakkaan tarpeiden kuuntelemista ja huomioimista, mutta sisäisesti toimintaa värittää sävy, että emme luota henkilöstöömme ollenkaan.

#Oppiminen toisilta

Kiireessä helposti mennään moodiin, jossa vastauksen ja ratkaisun tarjoaminen itse on houkuttelevaa. Vastausten antaminen sen sijaan, että etsisi niille aidosti parhaan lähteen tai uuden tavan muotoutua verkostossa, vaikuttaa vaivattomammalta. Miten voidaan varmistaa, että ideat lähtevät sieltä, mistä niiden pitää lähteä? Että ne lähtevät sieltä, missä ne luontevimmin kumpuavat?

Voisiko ajatellakin niin, että yllä mainitut aihetunnisteet olisivat valikkona kun valitset työviikon mittaan itsellesi sopivaa johtamispalvelua? Tarvitsetko tänään tukea oppimiseen, motivaatioon, yhdessä tekemiseen vai ylipäänsä asioiden kelailuun? Paljon puhutut esimerkit asiantuntijaorganisaatioista, joissa johtaminen on käännettykin ylösalaisin, ihmisestä lähtien ovat ajatuksia herättäviä. Esimerkiksi käy paljon esillä ollut Vincitin malli, jossa kehityskeskustelut on vain yksi johtamis- ja tukipalvelu muiden joukossa, jonka voit ottaa käyttöön, jos koet sitä tarvitsevasi. Johtamispalvelut ovat tarjolla niille, jotka niitä tarvitsevat, eri muodoissa, eivät johtamisen ”asiantuntijoiden” tarjoamana “arvauspalveluna”.

Kulttuurin muutos on hidasta ja usein tunnemme turhaumaa kun mietimme miten sen saisi mahdollisimman nopeaksi. On tärkeää oppia kulttuurimuutoksen hitaudesta ja vältettävä liian nopeiden ja helppojen oletusten tekemistä, on myös opittava sietämään kulttuurimuutoksen hitautta ja opittava hyväksymään, etteivät asiat muutu nopeasti. Nykopp sanoitti tämän hienosti muutoksessa lepäämisen taidoksi.

Kiihdyttämön osallistujat ja me kaikki olemme mukana monenlaisissa uudistuksissa työelämässä ja muussakin arjessa. Muutoksessa ei pitäisi liiaksi kiirehtiä eteenpäin tai ahdistu. On tärkeää oppia tuntemaan toimintaympäristönsä ja muutoskumppaninsa, jotta oppisi ymmärtämään toista ja tietämään mitä toiset tekevät. Siilorajat voivat nousta hyvinkin pienten yksikköjen ympärille, vaikka aina ei laatikkoleikkejä tarvittaisikaan. Läpinäkyvyyttä voidaan lisätä eri tavoin, mm. raportoimalla samalla tavalla.

Saattaa olla, että johtaminen tuntuu omassa organisaatiossa toisinaan olevan “kaikkea muuta kuin mahdollistavaa”. Tällöin on hyvä etsiä mahdollisimman pieni juttu, jota voi kokeilla. Näin voi myös kasvattaa omaa esimiestään mahdollistavaan johtamiseen. Että ei hakisikaan esimieheltä ratkaisua, vaan tukea taustoittamaan kokonaisuutta (auttaa näkemään kokonaisuus ja osien väliset yhteydet). “Tällaisen kokonaisuuden kanssa olemme liikkeellä”, “näitä asioita pitäisi muuttaa”, ”lähtisimmekö tästä liikkeelle”? Esimies voi myös kysyä, mitä tiimin jäsen toivoo häneltä.

Positiivinen ihmiskäsitys tekee sekä kokeilemisesta, muutoksesta että elämästä ylipäänsä helpompaa. Meillä on usein eri sanoitus, vaikka samaa tarkoittaisimmekin. Useimmiten toisetkin tarkoittavat kuitenkin hyvää ja tämän lähtökohdaksi ottaminen synnyttää itsessään luottamusta. Myös yhteinen ymmärrys eri sanoille ja merkityksille on tärkeää.

Kokeilutiimit saivat tehtäväkseen tapaamisten välillä pohtia, mitä vaikuttavuus heidän kokeilussaan tarkoittaa ja miten he voisivat hyödyntää palvelumuotoilua omassa kokeilussaan.  Tässä muutamia syntyneitä oivalluksia:

  • vaikuttavuus syntyy vuorovaikutuksesta
  • liian vähän kysymme palautetta loppukäyttäjiltä
  • on pakko muuttaa myös puhetta, jotta asiakkaat ymmärtävät meitä
  • pitää ylittää rajoja
  • kustannuspuhe pitää kääntää investointipuheeksi

Ehkä paras oivallus tiimien tehtävien purusta kuului: “Tällä kokeilulla me voimme luoda koko virastolle uuden toimintamallin”. Kuulosti siltä, että näissä tiimeissä on jo päästy loistamaan. Sitä kohti on hyvä yhdessä edetä!

Tervetuloa TÖRMÄÄMÖön 30.11.- Teemana ”Reilu datatalous”

Avoimuus ja yksityisyyden suoja ovat kolikon kaksi puolta, joita molempia pitää edistää tasapainossa. Avoimen datan juna liikkuu jo hyvin, mutta myös ihmisten henkilökohtaisen datan alueella selkeillä datan hallinnan periaatteilla, paremmalla yhteentoimivuudella ja datan siirrettävyydellä voidaan saavuttaa mittavia hyötyjä.

Sitran IHAN®-hankkeessa rakennetaan reilun ja sujuvan datatalouden perustuksia ja luodaan yhteiset Euroopan kattavat pelisäännöt ja ratkaisut ihmislähtöiseen datan vaihtoon. Liikenne- ja viestintäministeriön tilaama vuonna 2014 laadittu My Data -selvitys oli keskustelunavaus, joka haastoi kansalaisia, yrityksiä ja hallintoa pohtimaan uudenlaisen henkilötietomallin mahdollisuuksia ja vaikutuksia. Tehtävän sai tuolloin Open Knowledge Finland (OKF), joka kokosi valmistelun ympärille monipuolista näkemystä omaavan työryhmän.

Keskusteluun em. teemoista johdattelevat Tiina Härkönen Sitrasta ja Viivi Lähteenoja OKF & MyData Global :sta.

Seuraaminen on mahdollista myös Skypen välityksellä. Skype-linkki lähetetään ilmoittautuneille eli muista siis ilmoittautua mukaan myös etänä!

Ilmoittaudu oheisen linkin kautta viimeistään 29.11.: https://www.webropolsurveys.com/S/D0945A8210870F45.par

TÖRMÄÄMÖSSÄ asiantuntijat eri puolilta julkishallintoa ja yhteiskuntaa kohtaavat tavoitteenaan löytää uusia ratkaisuja yhteisiin haasteisiin. TÖRMÄÄMÖ järjestetään klo 8-9 osoitteessa Kirkkokatu 14 ministeriöiden yhteisessä tilassa nimeltä ”Valtimo”. Formaattina on pari napakkaa 15 minuutin pituista alustusta ja sen jälkeen keskustelua ja kontaktien luomista.

TÖRMÄILLÄÄN!

 

Virpi Einola-Pekkinen                                                     Johanna Kotipelto

virpi.einola-pekkinen@vm.fi                                           johanna.kotipelto@vnk.fi

Muutoksentekijät -verkosto                                            Virkamiesten avoin verkosto

Kokeilukiihdyttämöstä eväitä systeemiseen muutokseen!

 

 

Ensimmäisen Kokeilukiihdyttämön oivallus oli yhteinen, jaettu oppiminen: kokeilut ovat ennen kaikkea tapa oppia. Myös epävarmuuden sietäminen on yhdessä paljon helpompaa, ja se mikä itselle on vaikeaa, on jo ratkaistu jossain muualla. Nyt toista kertaa järjestettävässä kiihdyttämössä kokeilujen kohteena ovat erityisesti uudet organisoitumisen muodot (ketterät, itseohjautuvat ja resursseja yhdistävät toimintatavat) sekä asiakas- ja käyttäjäymmärryksen lisääminen (yhteiskehittäminen, rajat ylittävien palvelupolkujen tunnistaminen).

Asennemuutos ei vaikuttavuusajattelussa riitä

Julkisten toimijoiden Kokeilukiihdyttämössä pohdittiin lokakuussa mm. sitä, mistä vaikuttavuus syntyy. Teemaa tiimeille avasi Jonna Heliskoski, joka työskentelee tällä hetkellä Sitrassa ja tekee väitöskirjaa Hankenille.

Kun vallitseva näkemys vaikuttavuuteen on palvelu- ja/tai toimijakeskeinen, taaksepäin katsova, tekojen kokonaisarvoja tarkasteleva, toimintatapoja skaalaava (best practice), panoksista maksava ja kustannustehokkuuteen pyrkivä, uusi tulossa oleva näkökulma Jonnan ja hänen tavallaan ajattelevien mukaan on enemmän systeeminen, eteenpäin katsova, toiminnan lisäarvoa tarkasteleva, kyvykkyyksiä skaalaava ja investointiajattelusta ammentava. Tavoitteellinen vaikuttavuus syntyy yhteiskehittämisen, kohderyhmien kirkastamisen ja ketterien kokeilujen kautta.

Yksinkertaisten lineaaristen vaikutusketjujen sijaan systeemisyys haastaa järjestelmän kyvyn takaisinsyöttöön ja jatkuvaan oppimiseen. Toinen ratkaiseva tekijä on puheen muuttuminen kustannuspuheesta investointipuheeksi. Koska vaikuttavuus edellyttää useimmiten monenlaisia toimenpiteitä ja verkostona toimimista, oleellista onkin siirtyä yksittäisistä teoista kokonaisuuden tarkasteluun. Myös sidosryhmiä pitää ajatella monipuolisesti, sillä vaikuttavuus syntyy yhteisen työn ja vuorovaikutuksen kautta. Vaikuttavuutta ja sen edellyttämää vuorovaikutusta pitää myös johtaa ja tukea. Siksi faslitaattoreille ja fasilitointiprosesseille on enemmän kysyntää kuin koskaan.

Rajat ylittävän yhteistyön edistäminen on yksi tämänvuotisen Kokeilukiihdyttämön kantavia teemoja. Mukana onkin monta tiimiä, joissa yhteistyön rooli on merkittävä. Miten yksittäisen kokeilun vaikuttavuutta sitten tulisi mitata? ”Kysymällä, kuinka hyvin tämä yksittäinen kokeilu tuottaa lisäarvoa suhteessa kokonaistavoitteeseen, jota sillä haetaan”, Jonna Heliskoski vastaa.

Monimuotoinen palvelumuotoilu

Anni Leppänen D9 –tiimistä johdatteli tiimejä palvelumuotoilun pariin. ”Palvelumuotoilu on paitsi työkaluja ja menetelmiä, myös toiminnan kehittämisen viitekehys ja tapa ajatella”, totesi Anni. Palvelumuotoilua voi siten hyödyntää sekä organisaatio- ja johtamistasolla että toiminnan ja palvelujen tasolla. Palvelumuotoilulla koko julkishallinto muuttuu asiakaslähtöisemmäksi. Palvelutasolla palvelumuotoilun avulla kehitetään asiakaslähtöisiä, vaikuttavia ja tehokkaita palveluja. Palvelumuotoilu auttaa meitä myös tulemaan tietoisemmiksi toiminnan inhimillisistä reunaehdoista: sekä asiakkaan ja yhteistyökumppanin aidoista tarpeista ja toiveista, että omista ajatusvinoumistamme. Keskeistä on kyky empatiaan: ”Kyky kuvitella ja astua toisen ihmisen asemaan, ymmärtää hänen tunteitaan ja näkökulmiaan, ja käyttää tätä ymmärrystä oman toiminnan ohjaamiseen” (Baron-Cohen, Simon 2011, Gordon, May 2005).

Annin vinkkejä kokeilutiimeille: kokeile heti, tee useita pieniä kokeiluja (micro actions), jaa keskeneräistä julkisesti, villiinny ja revittele!

Haasteet yhdistävät erilaiset kokeiluteemat toisiinsa

Kokeilukiihdyttämössä on mukana tällä kertaa 17 tiimiä. Vaikka mukana olevien kokeilujen teemat ja sisällöt ovat hyvinkin erilaisia, yhteiset haasteet, kuten kulttuurinmuutos, itseohjautuvuuden tarve ja johtamisen muutos, yhdistävät.

Palkitsevaa tiimien mielestä on, että kokeilun keskiössä oleville asioille on oikeasti kysyntää. Haasteena on, miten kokeilulle raivataan aikaa: miten saadaan ihmiset tekemään kokeilua, joka ei ole heidän päätyötään. Osa tiimeistä vielä pohtii, mikä on se kokeilu, ts. mitä oikeasti kokeillaan eli mikä erottaa tämän tekemisen tavanomaisesta kehittämisestä. Tai mihin kokeileminen kohdennetaan kun ilmiö, johon etsitään ratkaisua on todella laaja. Kokeilussa, jossa mukana monta eri osapuolta, haasteena on löytää se yhteinen asia, jota kokeillaan. Samoin oikeiden mittareiden löytäminen kokeilun arviointiin mietityttää. ”Silloin kun koko muukin työ on kokeilua, on tämänkin kokeilun toteuttaminen vähän helpompaa”, totesi yksi tiimeistä. ”Kun julkaistiin proto / beta-versio heti, oli positiivista huomata, kuinka hyvää palautetta saatiin ja kuinka paljon se kiinnosti myös muita. Seuraavaksi rakennetaan siihen vuorovaikutteisuutta, että myös muut pääsevät työstämiseen mukaan”, kertoo kokemuksestaan toinen.

Tähän mennessä positiiviseksi on koettu myös se, että kiihdyttämön kautta on saatu omalle kokeilulle uusia kumppaneita ja sparraajia.

Seuraavana tiimien listalla on mm. kokeilujen konkretisointia, rajaamista ja kehystämistä. Marraskuun yhteistä tapaamista varten tiimit saivat tehtäväkseen pohtia mitä vaikuttavuus heidän kokeilussaan tarkoittaa ja miten palvelumuotoilua voisi omassa kokeilussa hyödyntää. Lisäksi tiimien toivotaan jalkautuvan johonkin oman kokeilun kannalta kiinnostavaan organisaatioon.  Opit ja oivallukset jaetaan muille tiimeille kokeilukiihdyttämön yhteiseksi työalustaksi otetussa Slackissa. Marraskuun tapaamisen teemana on kokeilukulttuurin vahvistaminen ja johtaminen.

Kokeilukiihdyttämön järjestävät Työ 2.0., Kokeileva Suomi, Yle, Sitra, D9 ja Suomidigi.

https://kokeilevasuomi.fi/kokeilukiihdyttamo

Blogin kuva: Virpi Heikkilä