Vastuullinen HR (sustainable HRM) on ollut viime vuosina HR-kehittämisen ja tutkimuksen valtavirtaa. Vastuullisuuden ideana on ottaa kestävän kehityksen arvopohjan HR:n kehittämisen lähtökohdaksi organisaation strategisten tavoitteiden lisäksi. Nykyään yhä useammin kestävä kehitys on jo mukana organisaation strategisissa tavoitteissa, jolloin tavoiteasetelma ei ole ristiriitainen vaan suorastaan hedelmällinen.

Valtiohallinnossa kestäviä arvoja sisältävien HR-tavoitteiden asettaminen on erittäin hyödyllistä käytössä olevien säästöjen, henkilöstön vähentämisen ja rakenteellisten muutosten rinnalla. Nimenomaan kestävän kehityksen kannalta voidaan esittää hyviä kysymyksiä valtion HR-toimintaa kohtaan. Esimerkiksi:

• Miten hallinnon osaaminen ja kyvykkyys pidetään pitkällä aikavälillä kunnossa ja saadaan markkinoilta osaavia tekijöitä?
• Miten valtionhallinnon johtamiskäytännöt, toimintaohjeet ja johtamisosaaminen pidetään tasapainossa tulevaisuuden hyvän työelämän ja uuden sukupolven vaatimusten kanssa?
• Miten hallinnollisen työn tuottavuus saadaan nostettua valtion talouden kannalta kestävälle tasolle?
• Miten hallinnon rakennemuutokset hoidetaan niin, että henkilöstön osallistuminen, hyvinvointi ja tulevaisuus turvataan samalla kun hallinnon tehokkuuden ja tuottavuuden tavoitteet saavutetaan?

Fokus kestävään kehitykseen

Vastuullisuuden kestävä arvopohja voi tuoda valtion HR-strategiaan ja käytännön ratkaisuihin pitkäjänteisyyttä sekä sosiaalista ja taloudellista vastuuta, jota tarvitaan varsinkin rakenteellisia suuria muutoksia toteutettaessa. Jotta valtion HRM voisi vastata lähivuosien muutospaineista tuleviin suuriin haasteisiin, sen fokusta on käännettävä nykyistä strategisemmaksi ja suunnattava pitemmän aikaväliin kestäviin tavoitteisiin (kuvan mukaisesti).

Nykytilanteessa valtion HR:n painopisteet ovat operatiivisissa palveluissa, nopeasti saavutettavissa kustannussäästöissä sekä yhteisissä toimintatavoissa ja palvelussuhteen ehdoissa. Toki ymmärrys HR:n strategisesta merkityksestä on olemassa ja tavoitteita asetetaan yhä enemmän pitemmällä aikavälille johtamisen ja toimintakulttuurin kehittämiseen, esimerkkinä hallitusohjelman mukainen kokeilukulttuurin kehittäminen.

Suunnan muutokseen tarvitaan myös virastojen tasolla iso muutos: HR-asiantuntijoiden päähuomion kääntäminen viraston perustehtävän hyödyttämiseen ja edistämiseen, pois HR-toiminnan omien käytäntöjen viilaamisesta.

Vastuullisuus on kilpailuvaltti

Vastuullisuus voi olla olennainen osa valtion hyvää työnantajabrändiä. Vastuullisiin arvoihin perustuva yhteiskunnallisesti merkittävä työ on vahva kilpailuvaltti tulevaisuuden työmarkkinoilla. Brändin on oltava myös totta, muuten se kääntyy itseään vastaan. Koko valtion henkilöstöllä tulee olla oma kokemus vastuullisesta HR-toiminnasta, joka puolella hallintoa ja myös isoissa rakennemuutoksissa. Tässä mielessä virastojen HR-johtajien kannattaa kiinnostua myös kestävän kehityksen raportoinnista ja olla mukana kehittämässä sitä.

Paradoksien ratkaiseminen työkaluna

Olennaista on oppia ymmärtämään, että ristiriitaisia tavoitteita voi ja kannattaa asettaa, kunhan rehellisesti pohditaan ja päätetään millä keinoilla ja kuinka hyvin niitä pystytään toteuttamaan. Paradokseja avoimesti käsittelemällä ja ratkaisemalla voidaan asettaa toiminnan tuottavuutta ja tehokkuutta parantavia tavoitteita samaan aikaan, kun tavoitellaan henkilöstön tulevaisuuden turvaamista ja hyvinvointia.

Keskenään ristiriitaisten tavoitteiden käsittely ja jalostaminen käytännön ratkaisuiksi edellyttää avointa organisaatiokulttuuria, strategista ajattelua, kykyä soveltaa teoreettista tietoa sekä ymmärtää kompleksisia ilmiöitä. Paradoksien esille tuominen ja hyödyntäminen kehittämisessä on HR-asiantuntijoiden tärkeimpiä kehittämisen keinoja lähivuosina.

Millaiseen valtion HR-toimintoon?

Valtiokonttorin aloittamaa valtion HR-toiminnon rakenteellista kehittämistä pitää jatkaa. Perinteiset konstit hallinnon keskittämisestä ja hallinnon ohjeistamisesta eivät kuitenkaan toimi tämän päivän haasteissa. Nimenomaan strategista HR-johtamista tulee vahvistaa ja asettaa koko hallinnon kehittämiselle kunnianhimoisia ja vastuullisia tavoitteita, joita HR-toiminto vie läpi hallinnon.

Samalla virastotasolla voi entistä paremmin mahdollistaa erilaisten käytännön ratkaisujen ja kokeilujen syntymistä höllentämällä hallinnollista ohjausta, antamalla paikalliselle HR-johdolle parempia mahdollisuuksia vastata oman viraston ”liiketoiminnan” tarpeisiin.

Iso haaste virastojen HR-johdolle

HR-johtajat pitää haastaa ratkaisemaan virastojen vaikeita ja paradoksaalisia ongelmia sekä viemään muutoksia eteenpäin. Tälläkään tasolla kontrolli ja ohjeistus eivät ole oikeita keinoja vaan uudistumisen tukeminen ja mahdollistaminen, mukaan lukien uuden tekniikan hyväksikäyttö.

HR-johtajien työn vaikuttavuutta voidaan nostaa haastamalla virastojen HR-johtajat yksityisellä sektorilla yleisesti sovellettuun business-partner rooliin, jossa HR;n onnistumista punnitaan organisaation perustehtävän ja tuloksien kautta, eikä hallintotyön moitteettomasta suorittamisesta. Hyvä kysymys on, ovatko virastojen ylin johto ja HR-johtajat tällaiseen malliin valmiita.

Hannu Mäkikangas

Kirjoittaja on Liikenneviraston hallintojohtaja, joka on tehnyt pitkän uran julkisen hallinnon hallintotoimintojen johtajana ja kehittäjänä. Blogi-kirjoitus perustuu vasta valmistuneeseen eMBA-tutkinnon (LUT) lopputyöhön ”Ratkaisuja valtion HR:n haasteisiin”