Elämme suuren muutoksen aikaa. Muutoksessa tarvitaan yhteinen näkemys muutoksen suunnasta ja tahto edetä tavoitteen suuntaan. Nämä eivät kuitenkaan vielä riitä. Tarvitaan uudistumiskyvykkyyttä. Tämä ei ole alue, johon panostaminen olisi valtionhallinnon vahva laji. Sen sijaan on pitkään keskitytty ”oman tontin” hoitamiseen mahdollisimman tehokkaasti. Johtamisrakenteilla ja –käytännöillä on pyritty ennen kaikkea työnjaolliseen selkeyteen sekä siihen, että tavoitteet valuvat ylhäältä alas ja raportointi kulkee alhaalta ylös.

Turbulentissa ja voimakkaasti uudistuvassa toimintaympäristössä vanha malli ei kuitenkaan enää toimi. Muutos on väistämätön ja jo meneillään. Valtionhallinnossa ollaan rakentamassa uutta suhdetta niin toimintaympäristöön kuin myös työhön. Työ 2.0 –nimellä kulkeva prosessi uudistaa valtionhallinnon toimintatapoja monesta näkökulmasta. Uudelleenmuotoiltavana on koko paletti: toimintatavat, johtaminen, osaaminen, työympäristöt sekä uuden teknologian hyödyntäminen.

Mitattava suure vai elävä organismi?

Muutos edellyttää voimakasta uudistumista myös valtion henkilöstöjohtamiselta. HR on tärkeässä roolissa muutoksen aikaan saamiseksi ja sen on aika tarttua uuteen rooliinsa tosissaan. Käytännössä tämä edellyttää henkilöstöfunktion paluuta juurilleen: ihmisten johtamiseen. Aivan liian kauan henkilöstöjohto on yrittänyt mukauttaa ihmisten johtamista samoihin raameihin ja raportointitapoihin rahan ja koneiden kanssa. Samalla se on etääntynyt tosi kauas hyvän työn ja tuloksellisuuden johtamisesta.

Hyvä ihmisten johtaminen on vahvuuksien ja erilaisuuden hyödyntämistä sekä siltojen rakentamista yksilön ja kokonaisuuden välille. Tekemisen meininki ei synny prosenteista, aikasarjoista eikä sopimustekstin tulkinnoista syntyvistä ohjeista vaan vaatii käytäntöjen rakentamisesta positiivisen ihmiskäsityksen, luottamuksen ja itseohjautuvuuden varaan.

Organisaation menestyksen ratkaisee sen kyky luoda, ylläpitää ja uudistaa sitä sosiaalisten suhteiden verkostoa, jossa työtä tehdään – niin organisaation sisällä kuin yli organisaatiorajojen. Näillä rajapinnoilla käytävissä keskusteluissa uudistetaan käsityksiä siitä mikä on mahdollista ja mikä ei sekä luodaan uutta ymmärrystä ja uusia ratkaisuja. Jotta HR lunastaa paikkansa ihmisten johtamisen ammattilaisena, tulisi sen olla ensimmäisenä nostamassa esiin tarvetta keskittyä työn tuloksellisuuden johtamiseen ajankäytön mittaamisen sijaan, sekä olla korostamassa sitä, että työtä ja oppimista ei enää voi erottaa toisistaan. Tuloksellisuus ja jatkuva uudistuminen nojaavat sisäiseen motivaatioon, jonka vaaliminen on ihmisten johtamisen ydintä.

Uteliaisuus on alku uudelle

Hyvän työn oleellinen piirre on mahdollisuus koko ajan oppia uutta. Uutta opitaan vain tekemällä asioita uudella tavalla, toisin kuin ennen: testaillen, kokeillen ja uusia oivalluksia hakien. Työ 2.0 kannustaa tähän kaikkia valtionhallinnon työntekijöitä.

Vastuun antaminen ja vastaanottaminen on yksi parhaista tavoista oppia uutta. Vastuu ja vapaus kulkevat käsi kädessä. Samalla kun uudistetaan työteon tapoja ja lisätään yksittäisen työntekijän vapautta vaikuttaa omaa työtään koskeviin järjestelyihin, lisätään myös jokaisen yksilön vastuuta työtulosten saavuttamisesta.

HR:llä pitää olla tarjota keinoja hyvän johtamisen, toimivien työyhteisöjen ja työn ilon lisäämiseen sekä rohkeutta tätä asiantuntemusta jakaa ja käyttää. Pelkkä tien raivaaminen johtoryhmään voi tosin olla vaativa taival, sillä suurimmassa osassa valtion organisaatioita henkilöstöjohto ei edes kuulu johtoryhmän kokoonpanoon. Valtiolla henkilöstöasiat ovat edelleenkin piilossa talous- ja säädösvetoisen hallintojohtamisen takana niin koko organisoitumisessa kuin johtoryhmä-työskentelyssäkin.

Hallinnoijasta mahdollistajaksi

Mahdollistavan hallinnon ja hallintokulttuurin rakentuminen edellyttää, että luovutaan perinteisestä siilomaisesta toimintatavasta ja että tilalle kehitetään uusia organisaatioiden välisiä yhteistyömuotoja, joissa myös asiakkaat ovat kiinteästi mukana. Aina emme tarvitse uusia rakenteita. Sen sijaan tarvitsemme uusia toimintamalleja, joilla ratkaista hallinnonalarajat ylittäviä ongelmia.

Eri puolilla valtionhallintoa ollaan jo monin eri tavoin ottamassa käyttöön joustavia ja kokeilevia, nopeasti käyntiin saatavia ja myös nopeammin tuloksia tuottavia sekä monenlaista osaamista yhdistäviä valmistelutapoja. Tällaisille työskentelytavoille on yhteistä epävirallisuus ja epämuodollisuus, spontaanius, itseohjautuvuus, ei-hierarkkisuus, virallisista status-asetelmista tai edustuksellisuudesta irtautuminen sekä rajojen ylittäminen.

Ratkaisut eivät löydy pelkästään johtajista ja johtamisesta, vaan kaikki piilossa oleva potentiaali tarvitaan käyttöön. Perinteinen, ylhäältä alas suuntautuva johtaminen ja sen toimivuus jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä kyseenalaistetaan jo monella tavalla. Uudistumista tukevan toimintakulttuurin rakentaminen on HR:n tärkein tehtävä. Meneillään oleva murros on suuri mahdollisuus myös HR:lle. Toivottavasti siihen uskalletaan tarttua!

Marika Tammeaid @MarikaTammeaid ja Virpi Einola-Pekkinen @VEinolaPekkinen

http://vm.fi/tyo-2.0

Marika Tammeaid on kehityspäällikkö Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluissa

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkö Valtiovarainministeriön henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosastolla

Tuttavani oli erään kerran myöhään illalla ajamassa Kuopiosta Kuhmoon ja pysähtyi puolivälissä lepäämään. Torkkujen jälkeen hän jatkoi ajamista, kunnes huomasi kylteistä määränpään lähestyvän: Kuopio 30 km. Paussin aikana suuntavaisto oli pettänyt ja auton keula osoitti 180 astetta väärään suuntaan. Mitäpä sitä muuta kuin hetken sadattelu, U-käännös ja uusi yritys.

Kun yksi ihminen on matkalla paikasta A paikkaan B ja näiden välillä menee suora tie, on määränpäähän saapuminen yleensä helppoa. Suunnistaminen luonnistuu helponpuoleisesti myös silloin, jos ihmiset eri suunnista ovat tähtäämässä tiettyyn paikkaan tietyllä kellonlyömällä. Esimerkiksi serkkutytön häät kesäviikonloppuna: riittää, kun kaikki tuntevat järjestelmän – tieverkko – sekä määränpään – Hattulan kirkko lauantaina klo 14. Selvä juttu, siellä tavataan!

Mutta mitä mutkikkaammaksi järjestelmä menee ja mitä enemmän porukkaa on liikkeellä, sitä vaikeampaa yhteisen maalin tavoittaminen on.  Mitä, jos järjestelmänä onkin tieverkon sijaan koko ekosysteemi, ja liikuteltava porukka on häävieraiden sijaan koko ihmiskunta? Minne oikein olemme menossa?

Vauhti on hyvästä vain, jos se vie oikeaan suuntaan. Ja tästä päästäänkin valtionhallintoon. Uudistus, joka ei ole ekologisesti ja sosiaalisesti kestävällä pohjalla, on kaksinkertaisesti huono: se estää meitä tekemästä oikeita ratkaisuja samalla kun vie meitä väärään suuntaan. Jos esimerkiksi digitalisaation aikaansaama tuottavuusloikka perustuu pitkällä tähtäimellä kestämättömiin ratkaisuihin (teknologioihin, toimintatapoihin, yhdyskuntarakenteeseen, ihmisten tarpeiden huomiointiin), on se paitsi surkea investointi, myös haitaksi lopulta koko ihmiskunnalle. Keinojen sijaan huomio pitäisikin pitää päämäärässä: millaista maailmaa kohti tämä digitalisaation kärry meitä vie?

Vain taivas rajana

Elämme maailmassa, jossa yksittäistä ihmistä ympäröivät erilaiset yhteisöt ja kulttuurit, ja näiden muodostama yhteiskunta on täysin riippuvainen luonnosta. Parhaimmillaan kuvassa on keskellä hyvinvoiva ihminen kukoistavan yhteiskunnan jäsenenä, monimuotoisen ja puhtaan luonnon keskellä. Kun asioita tehdään kestävän kehityksen puitteissa, on luovuudelle vain taivas rajana: luonnonlait ja yleispätevät ihmisten tarpeet, jotka rajoittavat aina toimintaamme, tiedostimme niitä tai emme.

Ihmisen hyvinvointi osana yhteiskuntaa ja luontoa onkin kiinnostava juttu. Käytämme Natural Stepissä tässä apuna sosiaalisen kestävyyden periaatteita: terveys, vaikutusvalta, tasavertaisuus, oppiminen, merkitysten kokeminen. Kun toiminta ei aseta esteitä näille kenenkään ihmisen kohdalla, on suunta oikea.

Mietitäänpä hetki Muutoksentekijöitä ja esimerkiksi budjettihackathonia. Tapahtuma on avoin kaikille ja tähtää tiedon parempaan käytettävyyteen sekä budjetin tekemiseen ymmärrettäväksi eri osapuolille. Tasavertaisuus, vaikutusvalta, oppiminen: check! Tapahtuma on selkeästi askel kohti sosiaalista kestävyyttä ja sen voi odottaa vauhdittavan kulttuurin muutosta kestävään suuntaan.

Kiinnostavaksi kuvio muuttuu, kun mukaan otetaan myös ekologisen kestävyyden periaatteet. Millä tavoin uudistus vähentää yhteiskuntamme riippuvuutta uusiutumattomien luonnonvarojen käytöstä? Miten se tekee elinympäristöistämme terveellisempiä? Tehostaako se toimintaamme myös luonnon uusiutumisen kannalta? Jos uudistuksen hyödyt lopulta mitataan vain työajan lyhentymisenä ja rahallisina säästöinä, jää ilo lyhytaikaiseksi.

Heräämisiä

Oman työn merkityksen näkemisellä osana suurempaa kokonaisuutta on valtava voimaannuttava vaikutus.  Se ajattelun paradigman muutos, joka tapahtuu ihmisen tunnistaessa oman toiminnan merkityksen yhteiskunnassa ja ekosysteemissä, on järisyttävä. Kun muutos viedään läpi työyhteisön (saati koko valtionhallinnon), ei jokaisen yksilön oman kasvun tukemista voi liikaa korostaa. Mikäli havahtuvalla ihmisellä ei ole keinoja vaikuttaa asioihin, ymmärtää niitä ja tehdä jotain niiden hyväksi, johtaa tilanne uudistuksen sijaan kyynistymiseen. Siihen meillä ei ole varaa.

Se, onko nyt käsillä oleva uudistus kestävän kehityksen kannalta osa ongelmaa vai osa ratkaisua, riippuu siis täysin toiminnan tavoitteista. Kestävä ratkaisu on pohjimmiltaan yksinkertainen: otetaan huomioon kaikkien ihmisten tarpeet ja toimitaan luonnon asettamien reunaehtojen puitteissa. Se, miten tämä käytännössä tehdään, onkin sitten elämänmittainen matka. Mutta sen vuoksihan tänne on synnytty.

Outi Ugas

Kirjoittaja on helsinkiläinen palvelumuotoilija, joka työskentelee kestävän kehityksen asiantuntijana The Natural Stepissä http://www.naturalstep.fi/

Olen vetänyt pian kaksi vuotta Sitran Vaikuttavuusinvestoiminen-avainaluetta. Tavoitteenamme on rakentaa mahdollisimman käytännönläheisesti toimien vaikuttavuusinvestoimisen ekosysteemiä Suomeen. Tässä vaiheessa erityisesti hyvinvoinnin edistämisen näkökulmasta. Saavuttaaksemme tavoitteemme meidän on osattava ja voitava tehdä yhteistyötä mahdollisimman laajasti eri toimijoiden ja asiantuntijoiden kanssa.

Avainalueen aikana olen saanut kuulla ja keskustella erittäin monien ja lähtökohdiltaan erilaisten organisaatioiden edustajien kanssa. Tässä muutamia toisiinsa liittyviä huomioita matkan varrelta otsikoituna paljon käytössä olevien käsitteiden avulla.

Uudistustarve

Nykyisin lähes jokaisessa keskustelussa todetaan, että “tämä asia vaatii uudistamista”. Yksimielisyys tuntuu siis olevan vahvaa. Tietyllä tavalla näin onkin, mutta aivan liian usein kipeimmin uudistamista tarvitsevat organisaatiot ja prosessit ovat kuitenkin “jossakin muualla”. Tarvitsemmekin lisää ihmisiä, jotka uskaltavat aidosti kyseenalaistaa myös oman tekemisensä.

Uudistustarpeen tiedostaminen sisältää myös kokonaisvaltaisen uudistamisen mahdollisuuden tai osaoptimoinnin vaaran. Tästä näkökulmasta on hyvä tarkastella esimerksiki sote-uudistusta ja monia teknologian käytön lisäämiseen tähtääviä hankkeita.

Yhteistyö

Suomessa on vannottu yhteistyön nimeen jo vuosikymmenien ajan. Siis vähintään vannottu. Parhaimmillaan sen myötä on myös saatu toteutettua monia merkittäviä asioita. Aidolla yhteistyöllä olisi kuitenkin saavutettavissa vielä paljon nykyistä enemmän. Suomen oloissa aivan erityisiä mahdollisuuksia sisältyy yksityisen, julkisen ja järjestösektorin välisen yhteistyön kehittämiseen.

Jälleen kerran meidän olisi vain muistettava, mitä aito yhteistyö edellyttää. Hyvin tiivistetysti se tarkoittaa a) oman ja yhteistyötahojen osaamisen tunnistamista ja tunnustamista, b) kunkin toimijan omien motiivien ja tavoitteiden rehellistä ääneen lausumista ja c) edellisten perusteella oikeasti riittävän yhteisen toimkintakokonaisuuden määrittelyä.

Yksityisen, julkisen ja järjestöjen välisen yhteistyön osalta on myös hyvä tiedostaa, etteivät edellä mainittujen sektoreiden toimijat ole kategorisesti hyviä tai huonoja vaan jokaisella niillä on monenmoista tekijää. Eri organisaatioissa työskentelevien ihmisten ymmärys, osaaminen ja uskallus ratkaisevat.

Vaikuttavuus

Muutama hallituskausi sitten alettiin puhua huomattavasti aikaisempaa enemmän, kuinka “kaiken toiminnan on oltava vaikuttavaa”. Sinällään erittäin kannatettava ajatus, jonka toteutumisen perustus on kuitenkin hieman hatara. Näin siksi, ettei ainakaan julkisessa keskustelussa ole koskaan tehty selkeää käsitemäärittelyä ja eroa tuotoksen, vaikutuksen ja vaikuttavuuden välillä. Tämän seurauksena vaikuttavuus-käsitteellä voidaan tarkoittaa lähes mitä tahansa.

Vaikutusten ja vaikuttavuuden erottaminen toisistaan on tärkeää, jotta eri toimintojen tuloksellisuus voidaan oikeasti todentaa. Esimerkiksi terveyteen ja hyvinvointiin liittyen vedetään usein mattoa edistävän ja ehkäisevän työn alta, koska “toiminnan vaikuttavuutta ei voida todentaa”. Yksittäisten toimien osalta niiden pitkän aikavälin vaikuttavuutta voi ollakin vaikea todentaa, mutta eri toimintojen vaikutusten osalta tilanne on todennäköisesti aivan toinen. Ja kun meillä on paljon myönteisiä vaikutuksia, meillä alkaa olla myös riittävän paljon aineksia eri toimintojen yhteenlasketun vaikuttavuuden osoittamiseksi.

Tulevaisuus tehdään nyt

Edellä mainitut mahdollisuudet voidaan ottaa käyttöön esimerkiksi hyödyntämällä yhtä vaikuttavuusinvestoimisen toteutusmuotoa eli Social Impact Bond (SIB) –mallia, suomeksi tulosperusteista rahoitussopimusta. SIB on sijoitus-, rahoitus- ja toimintamalli, jossa yksityisellä pääomalla mahdollistetaan tekeminen, jonka tuloksista ja siis ”vain” tuloksista julkinen sektori maksaa.

SIB-mallissa toimintaan sijoitetun pääoman takaisinmaksu ja pääomalle maksettava tuotto perustuvat toiminnan tuloksiin, jotka tavallisimmin tarkoittavat myös kustannussäästöä. Sijoittaja kantaa näin kokonaan hankkeen taloudellisen riskin, kun taas julkinen sektori suurimpana hyödyn saajana maksaa vain tuloksista.

SIB-mallilla toteutettavan toiminnan lähtökohdaksi on tehtävä aina taloudellinen ja toiminnallinen mallinnus. Se tarkoittaa hieman yksinkertaistaen sanottuna huolellista analyysia, jonka perusteella on mahdollista tietää, mihin tekijöihin esimerkiksi jonkin väestöryhmän hyvinvoinnin edistämisen osalta on vaikutettava, miten ja mitkä toimijat voivat saada halutun muutoksen aikaan sekä minkälainen investointi muutoksen aikaansaamiseksi tarvitaan. Samalla rakentuvat myös indikaattorit, joiden perusteella toiminnan tuloksia mitataan – laadullisen ja taloudellisen arvon näkökulmasta.

Mika Pyykkö

avainalueen vetäjä

Sitra

P.S. Jos mietit tekstini luettuasi, ettei siinä ollut mitään uutta, olen tyytyväinen. Siispä sanoista tekoihin!

Eräänä maanantaina sitten se sitten tapahtui. Vuoteen venähtänyt kuherruskuukauteni ylijohtajana päättyi ja paikalle lehahti varsin yleisesti tunnettu lintulaji eli muutosvastarinta. Se tuli ihan puskasta enkä ollut yhtään varautunut siihen. Oma liitoni katkesi kuin kananlento ja valahdin syvälle epätoivon laaksoon. Oli kriisikokouksen paikka.

Olen sielultani muutosjohtaja. En näe ympärilläni ongelmia vaan haasteita, jotka huutavat ratkaisijaa. Olen aina innolla mukana siellä missä tapahtuu, suunnittelemassa ja toteuttamassa muutoksia. Kun maali on saavutettu, en kauaa jaksa nauttia tuloksista vaan lähden etsimään uusia haasteita.

Missiona valtionhallinnon uudistaminen

Hain nykyistä työpaikkaani, koska halusin muuttaa valtionhallintoa. Aikaisemmassa työssäni olin johtanut insinöörejä ja arkkitehtejä, nyt halusin syöksyä keskelle juristiarmeijaa. Halusin tehdä Etelä-Suomen aluehallintovirastosta Suomen parhaan viraston. En enempää, mutta en myöskään vähempää.

Hullu, olisi joku saattanut sanoa. Aluehallintoviraston historia juontaa juurensa keisarilliseen lääninhallintoon, joka ainakaan julkisuudessa ei ole tunnettu kekseliäistä propellipäistä vaan pikemminkin kiristävistä koppalakeista. Mutta mitä haastavampaa, sitä kiinnostavampaa.

Toki on pakko myöntää, että monet käsitykseni aveista perustuivat niihin samoihin julkisuudesta syntyneisiin mielikuviin kuin monen muunkin suomalaisen. Tietoa oli toki kerääntynyt niin kunnista kuin yritysyhteistyöstä. Mutta kulisseihin en ollut koskaan kurkistanut.

Paras tapa muuttaa asioita on muuttaa omaa toimintaa

Jo ensimmäinen aamupäivä uudessa työpaikassa osoitti, että asiat eivät aina ole niin kuin näyttää. Aluehallintovirastot ovat tiukassa kahdeksan ministeriön ohjauksessa, joka välillä vaikuttaa enemmän mikromanageeraukselta kuin vaikuttavalta tulosohjaukselta. Keskinäisestä kanssakäymisestä puuttuu arvostusta ja luottamusta. Hyviäkin esimerkkejä on, mutta lieka on yleisesti todella lyhyt. Avien oma harkintavalta on vähäistä.

Olemme aluehallinnossa päättäneet muuttaa asioita. Ja uskomme, että paras tapa muuttaa asioita on muuttaa omaa toimintaansa. En usko ulkopuolelta saneltuihin tai ylhäältä käskettyihin muutoksiin. Johdon pitää osoittaa suunta ja kulkea etulinjassa, mutta muutoksen tekevät todeksi työntekijät, työnsä parhaat asiantuntijat.

Tavoitteena uudenlainen lupa- ja valvontafilosofia

Aluehallinnon rakenteita ollaan uudistamassa, mutta vielä enemmän uudistamista kaipaavat toimintatapamme ja toimintakulttuurimme. Teimme kollegoideni kanssa vuoden vaihteessa ministeriöille ehdotuksen yli 50 lain muuttamiseksi tai kumoamiseksi tarpeettoman säätelyn vähentämiseksi. Tuon työn aikana havaitsimme, että paljon voidaan muuttaa myös ilman lainsäädäntötyötä, tulkintoja ja käytännöntyötä uudelleen suuntaamalla.

Tavoitteenamme on uudenlainen lupa- ja valvontafilosofia. Se tarkoittaa vähemmän yksityiskohtaisia soveltamisohjeita ja enemmän virkamiesten asiantuntemusta. Vähemmän jälkikäteistä valvontaa ja enemmän ennakollista yhteistyötä. Vähemmän määrää ja enemmän vaikuttavuutta. Muutokset edellyttävät kykyä kriittisesti arvioida omaa työtä ja rohkeutta muuttaa asioita. Tuolle tekemiselle haluan tarjota nyt ylijohtajan tuen.

Muutoksentekijyys on yhdessä tekemistä, isolla porukalla

Valtionhallinnon muutoksentekijät -verkostoon ihastuneena olen käynnistänyt vastaavan verkoston omassa virastossamme. Julkaisimme virastossamme vuoden vaihteessa etsintäkuulutuksen, jossa pyydettiin ilmiantamaan itsensä tai työkaverinsa muutoksentekijäksi. Ilmiantoja tuli runsaasti. Esimiesten ja johdon reaktiot olivat vaihtelevia. Toiset olivat valmiita heittäytymään muutokseen. Toiset sitten eivät. Mutta ei siitä sen enempää.

Viikko sitten meitä oli koolla yli kolmenkymmentä rohkeaa muutoksentekijää. Ja minun kannaltani juuri oikeaan aikaan. Upeat innostuneet ihmiset onnistuivat nostamaan minut epätoivosta takaisin positiiviselle tielle. Porukka palautti uskoni siihen, että muutos on mahdollinen. Ja että en ole yksin vaan muutosta tehdään yhdessä. Isolla porukalla.

MINNA KARHUNEN ylijohtaja

Etelä-Suomen aluehallintovirasto