Digitalisaatiossa onnistuminen lähtee ajattelun uudistamisesta

Hallitusohjelmassa tavoitellaan tuottavuusloikkaa mm. tarttumalla digitalisaation mahdollisuuksiin. Jotta onnistumme tässä julkisen ja yksityisen sektorin yhteisessä haasteessa, on tärkeää ymmärtää, että kyse ei ole ensisijaisesti teknologiasta. Hallitusohjelman painottama kokeilukulttuurin rakentaminen ja kokeilujen kautta oppiminen, on tärkeää myös digitalisaation etenemisen näkökulmasta.

Vasta asiaslähtöisyyden sisäistäminen avaa uuden tien

Myös julkinen sektori on olemassa vain ja ainoastaan asiakkaitaan varten. Tavoitteena tulee olla luoda mahdollisimman vaivattomasti saavutettavissa olevat, oikea-aikaiset ja kulloiseenkin tarpeeseen sopivat palvelut. Tämän sisäistämisestä lähtee avautumaan aivan uusi tie kohti digitaalista yhteiskuntaa.

Nykymaailma on jo digitoitu

Jos puhumme pelkästään digitaalisista palveluista, vaarana on, että digitoimme olemassa olevat toiminnot. Nykymaailma on jo digitoitu. Nyt meidän pitää pystyä ajattelemaan minkälaisia uusia palvelukokonaisuuksia asiakkaamme tarvitsevat ja mistä vanhasta voimme luopua. Tämä edellyttää kykyä kyseenalaistaa, rohkeutta, luovaa ajattelua ja jopa riskinottoa. Onnistuminen edellyttää myös asiakkaiden uudenlaista mukaanottoa toiminnan kehittämiseen. Ei riitä, että valmis muistio tai toimintamalli lähetetään lausunnolle. Asiakkaat pitää ottaa mukaan suunnitteluun heti alusta alkaen. Hyviä esimerkkejä tästä on jo myös julkiselta sektorilta yhä enemmän.

Tarvitsemme vahvaa vuoropuhelua, yhdessä tekemistä ja luottamukseen perustuvaa  toimintakulttuuria

Digitaalisen kehityksen eteneminen on myös julkisen sektorin henkilöstölle sekä haaste että mahdollisuus. Tämä saattaa kuulostaa usein toistetulta kliseeltä, mutta ”oikotietä onneen” ei tässäkään tapauksessa ole. Kun toimintamallit uudistuvat ja vanhat hallintorajat kaatuvat tarvitaan aivan uudenlaista osaamista. Isossa kuvassa tarvitaan erityisesti kykyä hahmottaa systeemisiä kokonaisuuksia, ymmärrystä kompleksisessa ja yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä toimimisesta sekä verkostoissa toimimisen taitoja. Jokaisen organisaation on käytävä läpi oman toimintansa osalta se, minkälaisia osaamisprofiileja ja uusia rooleja uudet toimintamallit edellyttävät. Tässä onnistumiseksi tarvitaan vahvaan vuoropuheluun, yhdessä tekemiseen ja luottamukseen perustuvaa toimintakulttuuria.

Muutosta ei pidä lähteä tekemään tekniikka edellä

Viime aikoina olemme saaneet lukea eri puolilta huomioita siitä, että samaan aikaan kun muualla maailmassa puhutaan muutoksesta, puhutaan meillä digitalisaatiosta. Tämä on tärkeä huomio ja hälytyskellojen pitäisi viimeistään tässä vaiheessa soida. Brittihallinto on onnistunut siinä, mitä me Suomessa nyt tavoittelemme. Siksi se on meille hyvä ”bench mark”. Brittien kokemusten mukaan onnistuneen digitaalisen kehityksen takana on aina joustava ja avoin suhtautuminen muutokseen. Tarvitaan myös ymmärrystä sitä, että onnistunut muutos edellyttää aina huomattavaa panostusta ihmisiin ja toimintakulttuuriin. Pelkkä ymmärrys ei kuitenkaan riitä, vaan henkilöstön osaamiseen (uusi ajattelu, uudet toimintatavat, uudet teknologiat) tulee myös panostaa vahvasti. Toimintakulttuurin tulee olla muutokselle ja uusille toimintatavoille avoin, ts. tulee olla sallittua kokeilla, epäonnistua ja oppia. Toimintastrategiat ja –mallit tulee ajatella ja muotoilla uusiksi. Lean –ajattelun omaksuminen on oleellista (missiona luoda lisäarvoa asiakkaalle ja luopua turhasta), samoin erilaiset avoimet ympäristöt ja alustat. Tarvitaan myös, totta kai, toimintatapamuutosta onnistuneesti tukevia teknologisia ratkaisuja, mutta muutosta ei pidä lähteä tekemään tekniikka edellä.

Onnistuaksemme tarvitsemme systeemisen muutoksen

Systeemisellä muutoksella tarkoitetaan monen asian (kuten ajattelutavan, toimintamallien ja rekanteiden) laaja-alaista ja samanaikaisesti tapahtuvaa muutosta. Työhön ryhtyminen ei edellytä ylhäältä päin tulevaa käskyä, vaan muutosta voi ja pitää ryhtyä tekemään oma-aloitteisesti. Tärkeää on kuitenkin taataan koordinaatio siten, että eliminoidaan päällekkäinen tekeminen. Esteenä työhön ryhtymiselle ei pidä nähdä myöskään olemassa olevan lainsäädännön asettamia rajoituksia, sillä myös lakien on elettävä ajassa. Nyt viimeistään on julkisen sektorin organisaatioiden korkea aika nousta ylös poteroistaan, katsoa yli oman tontin rajojen ja lähteä verkottumaan: sekä keskenään, että yhteiskunnan muiden toimijoiden kanssa. Tästä on jo paljon hyviä esimerkkejä, mutta systeeminen muutos edellyttää, että kaikki ovat sen tekemisessä mukana!

Mirjami Laitinen ja Virpi Einola-Pekkinen

Mirjami Laitinen on Verohallinnon pääjohtaja emerita. Tällä hetkellä hän on mm. Digitalisaatio 2020 seurantaryhmän DigiNyt jäsen.

Mirjami Laitinen on Verohallinnon pääjohtaja emerita. Tällä hetkellä hän on mm. Digitalisaatio 2020 seurantaryhmän DigiNyt jäsen.

Virpi Einola-Pekkinen toimii kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä toimikenttänään valtionhallinnon toimintatapojen ja toimintakulttuurin uudistaminen

Virpi Einola-Pekkinen toimii kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä toimikenttänään valtionhallinnon toimintatapojen ja toimintakulttuurin uudistaminen

 

 

 

 

 

Yksi kokeilukulttuuri, kiitos!

Pääministeri Sipilän hallitusohjelma sisältää kehittäjän näkökulmasta paljon innostavaa ja uuteen kannustavaa. Yksi tällainen on maininta kokeilukulttuurin käyttöönotosta. Se ei kuitenkaan ole kaupan hyllyltä ostettavissa. Se pitää rakentaa tai pikemminkin sen pitää antaa rakentua!

Eletään taas sitä aikaa vuodesta, kun saa kykkiä metsässä ja harjoittaa kärsivällisyyttään. Puhun mustikoiden poimimisesta. Vaikka paarmat pörräävät ja hyttyset inisevät ”lopussa kiitos seisoo” eli tiedossa on palkinto: hyvää, joka piristää sekä sielua, että ruumista.

Jos yrittää poimia liian monta marjaa samalla kertaa, putoaa moni hyppysistä ennen kuin ehtii astiaan saakka. Jos taas rynnii ja koheltaa, voi olla, että menee koko kuppi nurin. Tällöin ei tulosta synny lainkaan tai ainakin tavoitteen saavuttaminen viivästyy. Tästäkin on kokemusta, sekä metsästä että toimistolta.

Käsin poimien saa kauniita, ehyitä marjoja, mutta vähemmän ja hitaammin. Poimuri on huomattavasti tehokkaampi, mutta marjat rikkoutuvat helposti. Tällä ei kuitenkaan ole merkitystä, jos tekeillä on piirakka tai kiisseli. Maku on edelleen yhtä hyvä!

Opi kokeilemalla

Jos halutaan saada aikaan jotakin uutta, pitää uskaltaa myös kokeilla uutta ja erilaista. Kaikkea ei ole järkevää tehdä samalla tavalla. Tarkoituksenmukaisin tapa toimia määräytyy sen mukaan, mitä kulloinkin tavoitellaan. Kokeilussa on tarkoitus oppia. Siksi kokeiluun kuuluu myös se, että kaikki ei aina onnistu.

”If we want to do something for the future, we´d better do it now”, totesi Anthony Hodgson International Futures Forumista Sitran tilaisuudessa. Mitä enemmän yritämme lukita jo ennakkoon aikaansaannoksiamme, sitä varmemmin epäonnistumme. Mitä enemmän jätämme tulevaisuutta avoimeksi, sitä enemmän meillä on mahdollisuus hyödyntää erilaisia polkuja tavoitteen saavuttamiseksi. Pitää siis malttaa pysytellä epävarmuusalueella mahdollisimman pitkään ja oppia sietämään epämääräisyyttä.

Erilaiset polut tai ratkaisut eivät synny itsestään. Vanhat tavat ja toimintakulttuuri istuvat syvässä. Vanhasta on usein vaikeaa ja riskialtista loikata suoraan uuteen. Kokeiluilla voimme lievittää tätä tuskaa. Mitä nopeammin epäonnistumme, sitä nopeammin meillä on mahdollisuus korjata kurssia. Kun onnistumme, voimme nopeasti skaalata onnistumiset myös muualle. Tämän vuoksi tarvitsemme kokeiluja siitä, mikä toimii, mikä ei.

Innokkaiden kanssa liikkeelle

Toimintatapojen uudistaminen on usein tuskallisen hidasta. Osa olisi valmis jo vaikka mihin, kun osa on vielä epäilyvaiheessa ja suhtautuu uuteen pelokkaasti. Kokeilut pitääkin käynnistää niiden kanssa, jotka ovat siihen valmiita. Muut tulevat kyllä perässä, ennemmin tai myöhemmin.

Carl Jung on sanonut, ettemme ole sitä mitä meille on tapahtunut vaan sitä, miksi päätämme tulla. Päätetään siis yhdessä lähteä kokeillen luomaan uutta ja parempaa tapaa toimia. Valtiovarainministeriö tulee syksyn aikana haastamaan kaikki valtionhallinnon organisaatiot rakentamaan valtion uutta, modernia toimintatapaa. Erilaiset ja erikokoiset kokeilut tulevat olemaan keskeisessä roolissa myös tässä työssä.

Virpi Einola-Pekkinen

WP_20150804_010

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Johda tiedolla muutokseen

Muutoksentekijänä valtioneuvostossa on etuoikeus ja mahdollisuus päästä tekemään työtä innostuneiden ja sitoutuneiden virkamiesten, tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa. Tässä muuan viikko toukokuulta. Maanantaina  aamiaispalaverissa Aalto yliopiston tutkijaryhmän kanssa pohdimme tutkimushankkeista koottavan tiedon muotoilua ja jakamista. Tiistaina Design for Government –hankkeesssa työstimme käytännön reunaehtoja kokeilutoiminnalle valtioneuvoston tietoregiimin ja toimintavaihtoehtojen osana. Keskiviikkona Tiina Willman opasti virkamiehiä sosiaalisen median käyttöön ja torstaina mietittiin Terhikki Rimmasen ja Olli-Pekka Juoperin johdolla yhteistyön ja vuorovaikutuksen merkitystä tuloksellisuuteen.

Tutkimuksellinen tieto on vain yksi lähde muiden joukossa

Valtioneuvostossa on jo pitkään puhuttu paljon siitä, että yhteiskuntapolitiikan valmistelun, päätöksenteon ja toimeenpanon tulisi perustua tutkittuun tietoon. Tutkitun tiedon lisäksi on muitakin käyttökelpoisia lähteitä, kuten kokemustietoa, ennakointia, tilastoja jne. Taito tunnistaa mihin tieteellinen tieto pystyy ja mihin ei, on näkemyksellisyyttä.

Politiikassa arvot ohjaavat. Tieto auttaa ensisijaisesti vain valitsemaan keskenään samanarvoisten vaihtoehtojen välillä. Tiedon runsaus ja sen hyödyntämisen ongelmat edellyttävät tiiviimpää vuoropuhelua tiedon tuottajan ja hyödyntäjän välillä. Ymmärrys ja näkemys syntyvät vuorovaikutuksessa. Miten virkamiesvalmistelussa tuetaan päätöksien perustumista parhaalle mahdolliselle tiedolle? Miten osaltamme tuemme päätöksentekijöiden tiedonsaantia eri tasoilla ja rooleissa, oikea-aikaisesti ja oikeassa muodossa?

Opitaan toisiltamme

Tiedolla johtamisella tarkoitetaan yhdessä sovittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja prosesseja. Niiden pohjalta tiedon ja tietämyksen luominen, haku ja hyödyntäminen on järjestetty valtioneuvostossa, ministeriöiden välillä ja laajemmin, koko yhteistyöverkostoissa. Näissä käytänteissä ei ole yhtä oikeaa tietä tai vastausta. Oppivan organisaation avaintaito on eri organisaatioiden hyvien käytäntöjen jakaminen.

Tiedon välittämisessä ja käyttämisessä on hyväksyttävä diversiteetti

Tiedon (ja erityisesti tutkimustiedon) käyttö valtioneuvoston päätöksenteossa on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen tiellä vaivalla ylitettäviä esteitä. On erilaisia kieliä ja diskursseja, joiden on vaikea luoda toimivaa vuoropuhelua. Usein on vaikeuksia saada toiminta samaan tempoon: tutkimus tuottaa tietoa hitaasti, päätöksenteolta odotetaan nopeita vastauksia.

Tietämättömyyden ja epävarmuuden hallinta ovat myös esteitä. Tietämättömyytensä tunnustava poliitikko tai tutkija ei juuri saa myötätuntoa. Mikäli tiedolla johtamista halutaan edistää, huomio kiinnittyy tiedon hyödyntäjien, kuten päätöksentekijöiden ja poliitikkojen, tarpeisiin ja motivaatioihin. Tiedon saatavuudesta ja käytöstä on tehtävä helppoa ja muita vaihtoehtoja houkuttelevampaa, hyväksyttävämpää, laadukkaampaa, tehokkaampaa ja vaikuttavampaa. Muodot voivat vaihdella.

Akateemisessa kirjallisuudessa edellä kuvattuun kokonaisuuteen on viitattu tietoregiiminä (Campbell and Pedersen 2014), joka sisältääsäännöt ja käytännöt, jossa tietoa tuotetaan ja välitetään yhteiskuntapolitiikan tekoon. Myös meillä Suomessa on kansallinen tietoregiimi, joka on muutoksessa. Ideaali kansallinen tietoregiimi olisi Campbellin ja Pedersenin mukaan monimuotoinen, itsekriittinen ja itsekorjautuva, analyyttisesti laadukas ja hienostunut ja avoin ja inklusiivinen. Kyllä. Kukapa ei haluaisi tällaista olla kehittämässä?

Muutokseen tarvitaan liikkuvuutta ja joustavuutta

Suomalaiseen tietoregiimiin on tullut viime vuosina joitakin uusiakin osatekijöitä ja muuttujia, kuten valtioneuvoston TEAS-toiminta (lyhennelmä viittaa toimintapolitiikassa ja yhteiskuntapolitiikan uudistamiseksi ministeriöiden yhdessä tilaamaan tutkimus-, ennakointi, arviointi ja selvitystoimintaan) ja strateginen tutkimus. Uusien osien myötä vanhatkin rakenteet ovat rutisseet ja natisseet. Muutokselle on ollut kysyntää ja tilaa, mutta samalla se on aiheuttanut epävarmuutta.

Tiedolla johtaminen on jatkuvaa oppimista. Me suomalaiset, niin päätöksentekijät kuin  kansalaiset, uskomme tieteeseen ja tutkittuun tietoon. Säännöllisesti tehtävän tiedebarometrin mukaan suomalaisten luottamus yliopistoihin ja korkeakouluihin on erittäin suurta, luottamusvertailussa nämä tulevat heti poliisin ja puolustusvoimien jälkeen.

Kaikille tutkimusta tehneille tai sitä työssään käyttäneille lienee selvää, että tutkimusvuoropuhelu tai vuorovaikutus ei ole automaatista tai ongelmatonta. Se edellyttää työtä, aikaa ja opettelua. Aivan kuten muutoksen tekeminen muutenkin. Muutoksenteikijäiden Valtimo-tilassa käydyt keskustelut yhden toukokuun viikon mittaan palauttivat tämänkin mieleen ja ilahduttivat. Yhteisen ymmärryksen luomiselle on sekä tilaa että aikaa, tilaisuuksien osallistujamääristä päätellen myös tahtoa.

Anna-Kaisa Lahteenmaki-Smith

Anna-Kaisa Lähteenmäki-Smith on valtiotieteilijä ja politiikan tutkija, joka toimii VNK:n politiikka-analyysiyksikössä tiedeasiantuntijana. Hänen erityiskiinnostuksensa muutoksen tekemisessä liittyy päätöksentekijöiden, tiedon tuottajien ja tiedon käyttäjien välisen vuoropuhelun tukemiseen ja tutkimustiedon käytettävyyden parantamiseen.
LinkedIn: Kaisa Lähteenmäki-Smith
Twitter: @KaisaLSmith

Reviirit uusiksi

”Kekseliäs isännöitsijä säästi Suomen suurlähetystölle 150 000 dollaria vuodessa”. Jäähdytystä ja lämmitystä uudella tavalla yhdistämällä isännöitsijä sai aikaan mallin, jonka ansiosta lähetystö käyttää 50 prosenttia vähemmän sähköä ja 65 prosenttia vähemmän kaasua kuin kymmenisen vuotta sitten. ”Kotkalainen dialyysihoitaja säästi kasoittain verorahoja – ajattelimme myös potilaita”.  Kun dialyysiaikoja alettiin jakaa potilaiden asuinpaikan mukaan, voitiin heidän kuljetuksiaan yhdistää samoihin autoihin. Samalla tulijat saivat seuraa toisistaan. Näin säästetään vuositasolla huikeita summia rahaa.

Mitä yhteistä näillä tapauksilla on? Molemmissa yksittäinen henkilö otti vastuuta oman reviirinsä yli, omasta aloitteestaan, kenenkään pyytämättä, laajensi omaa toimenkuvaansa. Kautta ihmiskunnan historian, merkittävät uudet keksinnöt ovat saaneet alkunsa niin, että joku on ollut utelias näkemään totutun yli ja ajatellut: täytyy olla parempi tapa, fiksumpi, tehokkaampi, nopeampi, ketterämpi, halvempi jne.

Uskalla ajatella uusiksi

Uusi käytäntö herättää ihmetystä, joskus myös vastustusta. Olemassa olevan rohkea kyseenlaistaminen on kuitenkin lähtökohta kaikelle uudelle. Nyt jos koskaan tarvitaan myös julkishallinnossa uusia tapoja tuottaa palveluja ja mahdollistaa yhteiskunnan hyvinvointia monin eri tavoin. Tarvitaan sekä uudella tavalla ajattelijoita että ennen kaikkea uudella tavalla tekijöitä. Tarvitaan niitä, jotka menevät yli rajojen ja haluavat ottaa vastuuta ”oman tonttinsa” yli, määrittelevät reviirit uudella tavalla yhteisiksi.

”Siirryimme asiantuntijalähtöisestä suunnittelusta asiakaslähtöiseen toimintaan”, totesi vantaalainen varhaiskasvatuksen kehittäjä hiljattain seminaarissamme. Kehittämällä toimintaa tähän suuntaan ja ottamalla kaikki asianosaiset mukaan, saatiin aikaan paitsi säästöjä myös tyytyväisempiä asiakkaita ja motivoituneempia työntekijöitä. Kun asioita katsotaan asiakkaan näkökulmasta, poistuvat hallinnolliset ja muut rajat kuin itsestään.

Kun on kiire ja kädet täynnä töitä, jämähdetään helposti samoihin totuttuihin asetelmiin. ”On niin kiire, ettei ehdi miettiä mitään uutta”, on usein kuultu lausahdus. Aika menee  olemassa olevan ylläpitämiseen ja parantamiseen, joskin se on tulevaisuuden kannalta epäoleellista tai pahimmassa tapauksessa täysin turhaa. Samaan aikaan näissä organisaatiossa osa työntekijöistä turhautuvat nähdessään työajan menevän väärien tai vähemmän tärkeiden asioiden tekemiseen.

Ilman riskejä mikään ei muutu

Miten tämän hullulta kuulostavan yhtälön voisi ratkaista? Miten tämän piilossa olevan potentiaalin voisi saada hyötykäyttöön ja saada aikaan win-win -tilanne? Olemme tottuneet ajattelemaan, että riskinotosta seuraa yleensä jotakin huonoa ja pelottavaa. Toinen lähestymistapa riskeihin olisi ymmärtää, että jos emme ota riskiä, jotain hyvää voi jäädä tapahtumatta.  Otetaan siis riski ja päästetään tämä into valloilleen!

Kaikissa organisaatioissa on ihmisiä, jotka energisoituvat uuden tekemisestä, ovat luontaisesti uteliaita ja kokevat olonsa ”mukavaksi” vain ns. epämukavuusalueella. Näissä ihmisissä korostuu sisäsyntyinen tarve rajojen ylittämiseen, aktiivinen pyrkiminen pois tutusta ja turvallisesta, valmius riskinottoon ja epäonnistumiseen sekä vahva halu olla mukana synnyttämässä uutta, erilaista ja ennen kokematonta.

Edelläkävijäorganisaatiot ymmärtävät hyödyntää näissä ihmisissä piilevän voimavaran ja hakevat aktiivisesti toimintamalleja, jotka haastavat vanhoja rakenteita ja totuuksia. Sisäinen yrittäjyys (intrapreneurship) on asia, joka kiinnostaa yhä useampaa suurta yritystä tai organisaatiota. Haetaan toimintamallia, jossa ”vakiintunut ja varma kohtaa riskejä ottavan ja kokeilevan”. Esimerkiksi Konecranesin sisäinen startup-kiihdyttämö auttaa uudistamaan yhtiön kulttuuria ja toimii rajapintana ulkoisille kumppaneille.

Muutoksentekijät ovat valmiita ottamaan toimintaa uudistavan roolin valtioneuvostossa. Konseptoimme parhaillaan toimintamalliamme sellaiseksi, että verkosto toimisi uusien kokeilujen käynnistäjänä ja kokeiluissa syntyvän uuden osaamisen skaalaajana. Haluamme osaltamme varmistaa, että ennen kuin hypätään normiratkaisuun, asiaa tutkaillaan heti alkumetreiltä uusin silmin, totutusta poikkeavista näkökulmista. Haluamme tuoda valmisteluun ”moniväriset silmälasit”; hankesubstanssista poikkeavan osaamistaustan, erilaisen, ”ulkopuolisen” näkemyksen, uudenlaisia kysymyksiä – sellaisia, joita ei hankkeen profession sisällä huomata tai rohjeta kysyä. Silmälasien värisävyt syntyvät erilaisuudesta; taustaryhmistä, koulutuksista, työkulttuureista, tavoista hahmottaa yhteiskuntaa ja toimintaympäristöä.

Oletko valmis uuteen rooliin?

Uusien toimintamallien käyttöönotto mahdollistaa myös uudenlaisten roolien syntymisen. Yhteisömanageri luo ja yhdistelee sisältöjä uudella tavalla sekä itsenäisesti että yhdessä muiden asiasta kiinnostuneiden kanssa. Intraprenööri luo uutta organisaation sisällä, testaa, epäonnistuu, oppii ja levittää oppimaansa muualle organisaatioon. Valonööri (Frank Martela) on yhdistelmä hyväsydämistä hippiä ja aikaansaavaa insinööriä. Muutoksen aikaansaamiseen ei riitä, että on hyvä tahto, pitää myös olla kykyä ja tahtoa viedä asioita eteenpäin. ”Sisu ei ole yksinomaan synnynnäinen ominaisuus. Se on myös päätös toimia”, kuten sisututkija Emilia Lahti toteaa.

Uusien toimintatapojen käyttöönotto ja uusien roolien hyväksyminen edellyttää myös organisaatioilta uusia valmiuksia. Se vaatii ymmärrystä nähdä uudistumisen välttämättömyys, kypsyyttä jakaa valtaa ja vastuuta uudella tavalla sekä tarkoituksellisesti laajentaa työntekijöittensä ”reviireitä”. Kuinka monessa organisaatiossa palkitaan työntekijöitä siitä, että he kantavat huolta ja vastuuta kokonaisuuksista, eivätkä osaoptimoi?

Valtimo sykkii uusille kokeiluille

Uusi tieto syntyy erilaisen tiedon ja osaamisen kohtaamisista. Tieto ja osaaminen ovat ihmisillä. Niinpä ihmiset pitää saada vuorovaikutukseen keskenään, kohtaamaan toisensa ja yhdistämään osaamisensa. Tämä tapahtuu vain määrittelemällä reviirit uudella tavalla ­­– yhteisiksi. Tähän tarjoaa Kirkkokatu 14:ssa sijaitseva ministeriöiden yhteinen tila, Valtimo erinomaiset mahdollisuudet.  Tila on historiallinen, koska se on kaikkien ministeriöiden kaikkien virkamiesten käytettävissä, ”ei kenenkään maalla” tai reviirillä. Valtimo antaa konkreettisen olomuodon toimintakulttuurille, joka ylittää rajoja, jakaa tietoa ja kokeilee uusia toimintatapoja. Valtimossa voimme myös kohdata asiakkaitamme ja sidosryhmiämme uudella tavalla yhdessä tehden.

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Itsesi johtamisesta käytäntöjen haastamiseen

”Lisää tehoa työhön!” ”Valmenna itsesi onnistumaan!” ”Näin johdat itseäsi paremmin!”

Näitä tuttuja iskulauseita viljellään niin työpaikkojen koulutustilaisuuksissa, työelämää käsittelevissä lehtiartikkeleissa kuin työelämäkirjallisuudessa. Iskulauseiden kohteena oleville, työnsä kanssa painiskeleville ihmisille tarjotaan lukuisia neuvoja oman työn tehostamiseen tai sen mielekkyyden kohentamiseen. Esimerkiksi Helsingin Sanomien Ura & Työ -sivuilla (1.3.2015) tutkimusprofessori Minna Huotilainen neuvoo keskittymään yhteen työtehtävään kerrallaan, pohtimaan omaa ajankäyttöä, priorisoimaan tärkeitä asioita, pitämään taukoja ja kuuntelemaan työn lomassa musiikkia.

Voimme tietysti aina järjestellä työmme vähän fiksummin, johtaa itseämme vielä tehokkaammin ja siinä sivussa kohentaa työkykyämme terveellisellä ruualla ja säännöllisellä liikunnalla. Kiireen taltuttamiseen on tarjolla mindfulness-harjoituksia ja stressin hallintaan voimaannuttavaa valmennusta. Nämä ovat toki hyödyllisiä keinoja työn kehittämisessä, mutta yksinään ne voivat johtaa ojasta allikkoon.

Tukeeko työelämäkulttuuri itsensä johtamista?

Tällaiset itsensä johtamista korostavat lähestymistavat työn uudistamiseen perustuvat huterille oletuksille. Ensinnäkin niissä oletetaan, että johtamalla itseään oikein kykenee mihin vain, kunhan vain yrittää riittävästi. Oman työn tai asenteen jatkuva tuunaaminen ei kuitenkaan auta, jos työpaikan vallitsevat käytännöt tai niiden taustalla vaikuttava kaikki-irti-heti-nyt-työelämäkulttuuri eivät tue pyrkimyksiämme. Pahimmillaan huomaamme hakkaavamme päätämme seinään: kaikkeni olen yrittänyt, mutta homma ei siltikään toimi!

Itsensä johtamista korostava lähestymistapa myös olettaa työpaikkojen todellisuuden olevan jotakin pysyvää ja väistämätöntä, johon kaikkien on sopeuduttava. Vallitsevat tavoitteet ja toimintatavat otetaan annettuina ja niihin pyritään erilaisin itsensä johtamisen keinoin sopeutumaan.

Sopeutumisen sijaan käytäntöjä voisi kuitenkin jo lähtökohtaisesti ajatella toisin. Todelliseen, pysyvään muutokseen vaaditaankin tietoista toisinajattelua. Onhan jatkuvan laastaroinnin sijaan aina järkevämpää paneutua siihen, miksi haavoja syntyy, ja pyrkiä vaikuttamaan syihin ennaltaehkäisevästi.

Monilla työpaikoilla ongelmana ovat esimerkiksi jatkuvat ylityöt. Kuormittumisen ongelmaa ei ratkaise se, että työntekijät passitetaan itsensä johtamiskurssille, jossa he oppivat tehokkaampia kokouskäytäntöjä ja uusia keinoja sähköpostin hallintaan. Sen sijaan pitäisi kysyä, miksi ylitöitä ylipäätään tehdään. Ovatko organisaation tulosvaateet ja niihin kytkeytyvät palkitsemiskäytännöt ylimitoitettuja suhteessa käytössä oleviin resursseihin (eli suomeksi: työtä on liikaa suhteessa sen tekijöihin)? Vai tehdäänkö pitkää päivää tarpeesta päteä ja näyttää oman työn arvo?

Tarvitaan käytännön muutosta

Oli kyseessä sitten oman työmme tai organisaation kulttuurin uudistaminen meidän on ymmärrettävä työtämme ja elämäämme määrittävien sosiaalisten ja organisatoristen käytäntöjen sitkeys. Käytännöt ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa, eikä niitä muuteta hetkessä. Ne ovat iskostuneet mielemme lisäksi kehoihimme, tunteisiimme ja työpaikkojemme tilajärjestelyihin. Toistamme käytäntöjä rutiininomaisesti ja tiedostamattakin. Käytännöt ovat aina myös yhteisöllisiä ja niitä ylläpidetään vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Siksi niitä ei muuteta vain yksilön rutiineja tehostamalla. Itsensä johtaminen ja sen myötä tapahtuva omien tapojen muuttaminen voi toki olla yksi palapelin paloista, mutta kokonaisuuteen tarvitaan enemmän.

Myös virkamieskulttuurin uudistaminen kytkeytyy käytäntöihin, jotka ovat osa sekä ongelmaa että ratkaisua. Liikkeelle pääsemme kysymällä, millaisia käytäntöjä erilaisissa töissä nykyisin on ja millaisia päämääriä näissä käytännöissä tavoitellaan. Kaikki vanhat käytännöt eivät suinkaan ole huonoja, eivätkä kaikki muualta kopioidut muotikäytännöt puolestaan sovi valtionhallintoon. Omaleimaisen ja innostavan työkulttuurin luomisessa lähdetään liikkeelle organisaation nykyisistä käytännöistä, mutta uskalletaan tarkastella niitä tuorein silmin ja ajatella myös toisin. Näin voidaan löytää keinoja muuttaa haitallisia ja vahvistaa hyvää työtä mahdollistavia käytäntöjä.

Tutkijanurallamme opimme, että minkä tahansa ongelman ratkaisussa olennaisinta ei ole etsiä oikeita vastauksia, vaan oppia kysymään oikeita kysymyksiä. Muutoksen aikaansaamisessa oikea kysymys ei trendikkyydestään huolimatta ole miten minä voin muuttaa itseäni ja toimintaani selvitäkseni työstäni paremmin.  Sen sijaan kannustamme kohdistamaan huomion työelämän ja työpaikkojen käytäntöihin ja kysymään mitkä käytännöistä estävät ja mitkä mahdollistavat meille hyvää työtä ja kuinka voisimme yhteisöllisesti tarttua näihin työtämme määrittäviin käytäntöihin ja ajatella niitä toisin.

Elina Henttonen, KTT & Kirsi LaPointe, KTT

Valtaamo Oy

www.valtaamo.fi

IMG_3596

KTT Elina Henttonen ja KTT Kirsi LaPointe ovat työelämän tutkijoita, kouluttajia ja uudistajia. Heidän sydäntään lähellä ovat mielekkään työn käytännöt, ammatillisen toimijuuden vahvistaminen ja työelämän eriarvoisuuden purkaminen. Elina ja Kirsi valtaavat nykyisin tilaa mielekkäälle työlle oman tutkimus- ja koulutusyrityksensä Valtaamon Oy:n puitteissa. Aiemmin he työskentelivät tutkijoina ja opettajina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa, organisaatiot ja johtaminen -oppiaineessa. Elina on tutkinut työelämän eriarvoistavia käytäntöjä ja tehnyt aktiivisesti tilaa monimuotoisuudelle työelämässä. Kirsi on tutkinut toimijuutta ja identiteetin merkitystä uramuutoksissa ja toiminut ennen tutkijanuraansa henkilöstön koulutus- ja konsultointitehtävissä Suomessa ja Yhdysvalloissa.

 

Mene metsään niin löydät uutta

Tulevaisuuden tutkija Olli Hietanen kertoi eräällä luennollaan metsä-sanan merkityksestä. ’Metsä’ ei ole alun perin tarkoittanut joukkoa puita vaan rajaa, jossa piha loppuu. Toisin sanoen tutun ja turvallisen päättymistä ja tuntemattoman alkua.

Tilanteessa, jossa tunnistamme kehittämisen tarpeen olemme samaisen rajan äärellä. Samalla helposti takerrumme totuttuun. Jokainen muutos vaatii uskallusta astua yli tottumusten rajan. Muutosta ei synny ilman epämukavuuden, tai jopa pelon tunteita.

Johdon ja esimiesten keskeinen rooli muutostilanteissa on synnyttää uskallusta ylittää rajoja sekä määrittää askelmerkit, joilla muutosta lähdetään tekemään.  Poimin tähän kirjoitukseen kolme tärkeää metsään menemisen askelmerkkiä.

Keskustele ajoissa

Paljon kuulee pohdittavan sitä, mitä ja milloin henkilöstölle voi kertoa. Mistä syystä ajatellaan, että kertomalla ja tiedottamalla voidaan tilanne hallita ja estää muutosvastarintaa? Emmehän me toimi näin kotonammekaan. Tiedotammeko vain, miten asiat ovat, vai käymmekö dialogia perheen jäsenten kanssa? Henkilöstössä on valtava voimavara, jota tulee hyödyntää muutoksessa. Hiekkalaatikon reunat on toki määriteltävä mutta niiden rajoissa henkilöstön hyödyntäminen jo prosessin alkuvaiheessa on ehdottoman tärkeää.

Muutos vaatii aikaa sopeutua. Miksi johtajat tarvitsevat enemmän aikaa kuin työntekijät? Miksi henkilöstölle kerrotaan vasta myöhemmin?  Henkilöstöllä on paljon osaamista ja ymmärrystä oman työn kehittämisestä ja toimintaympäristöstä. Kaikki ne tavat, jossa henkilöstö, tiimit ja osastot käyvät rakentavaa dialogia muutoksesta vahvistavat yksilön kokemaa merkitystä muutokselle. Dialogi on myös se liima, joka pitää organisaation kasassa haastavissakin tilanteissa. Meille kaikille on tärkeää kuulla ja tulla kuulluksi.

Hyödynnä keskeneräisyyttä

Rakentavalle ja innostavalle dialogille on ominaista keskeneräisyys.  Jos tarjoat valmiin ratkaisun, vastapuoli voi vastata vain kyllä tai ei. Kokonaisia organisaatioita koskevissa muutoksissa periaate on sama. Me emme ole vain tiedostavia ja analyyttisiä olentoja. Me elämme myös tunteista ja niiden vaikutus organisaation toimintaan on merkittävä. Analyyttinen argumentointi ja valmiit ratkaisut eivät kutsu rakentavaan keskusteluun.

Keskeneräisyys, ratkaisemattomat ongelmat ja jopa pelkojen sekä epäilysten ilmaiseminen herättävät luottamusta ja lisäävät yksittäisen työntekijän omanarvontuntoa. Minäkin voin vaikuttaa ja olla merkittävä osa organisaatiota. Henkilöstö keskustelee joka tapauksessa muutoksesta halusi johto sitä tai ei.

Miksi emme hyödyntäisi keskeneräisyyttä ja keskustelua muutoksen voimanlähteenä?

Muista, että sanat ratkaisevat

Sanojen voimaa on aliarvioitu muutoshankkeissa. Usein muutostilanteessa luettelemme joukon ongelmia, joita lähdemme ratkaisemaan ja määrittelemme muutosvastarinnan uhkia. Toisin sanoen kaivamme ensin ison kuopan, josta sitten ryömimme ylös. Entä, jos haaveilisimme tulevaisuuden realistisesta ihannetilasta ja pohtisimme, minkä olemassa olevan hyvän päälle sen rakennamme.

Muutosmatkan aikana ilmenee myös aina ongelmia. Usein ne mielletään poikkeamiksi, jotka häiritsevät suunniteltua muutosprojektia. Voisivatko havaitut ongelmat olla suunnanmuutosindikaattoreita, jotka auttavat meitä reagoimaan ja suuntaamaan muutosta oikeaan suuntaan?

Joskus ongelmat ajautuvat ristiriidoiksi. Yksittäisen ihmisen tai tiimin toiminta tuntuu oudolta tai jopa ärsyttävältä. Muutostilanteissa tällaiseen muutosvastarintaan reagoidaan helposti opastamalla tai jopa pakottamalla toimijat ruotuun. Jokainen meistä tekee kuitenkin omasta näkökulmastaan parhaita ratkaisuja. Harvoin kukaan haluaa itselleen aiheuttaa pahaa. Voisimmeko opastamisen ja pakottamisen sijaan avoimesti kysyä ja selvittää noiden parhaiden ratkaisujen tarkoitusperiä ja vaikuttimia? Samalla saamme paljon ymmärrystä siitä, miten tiimit ja yksilöt ajattelevat. Jälleen kerran kutsumme dialogiin, jossa merkitykset muutokselle syntyvät.

En ole idealisti, vaikka tekstistä voisi niin ymmärtää. On selvää, että organisaatioiden toimintaa ohjaavat vahvasti taloudelliset realiteetit. Samalla uskon, että muutoksesta avoimesti henkilöstön kanssa keskustellen saavutetaan huomattavasti parempi tulos, kuin tietoa pimittämällä ja yksipuolisesti tiedottamalla. Metsä ei ole niin pelottava, jos teemme yhteistyötä ja tiedämme, miten toimimme hukan ilmestyessä puun takaa.

Pertti Siekkinen

pertti_sinkkinen

Pertti Siekkinen toimii Senaatissa osana työympäristöjen kehittämistiimiä. Tiimin tehtävänä on kehittää tietotyötä ja työympäristöä kokonaisvaltaisesti. Työympäristö nähdään koostuvan fyysisestä-, sosiaalisesta- ja virtuaalisesta työympäristöstä.

Pertti on työskennellyt viimeiset neljätoista vuotta Humap Oy:ssä ja viimeiset vuodet sen tytäryhtiön Humap Software Oy:n toimitusjohtajana. Pertin vastuulla on ollut ohjelmistoliiketoiminta ja kehittäjäkonsulttina toimiminen, esim. johtamisen, työhyvinvoinnin ja strategisen kehittämisen tiimoilta. Hän teki myös ohjelmistoliiketoiminnan kansainvälistämiseen liittyviä tehtäviä.

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah