Mene metsään niin löydät uutta

Tulevaisuuden tutkija Olli Hietanen kertoi eräällä luennollaan metsä-sanan merkityksestä. ’Metsä’ ei ole alun perin tarkoittanut joukkoa puita vaan rajaa, jossa piha loppuu. Toisin sanoen tutun ja turvallisen päättymistä ja tuntemattoman alkua.

Tilanteessa, jossa tunnistamme kehittämisen tarpeen olemme samaisen rajan äärellä. Samalla helposti takerrumme totuttuun. Jokainen muutos vaatii uskallusta astua yli tottumusten rajan. Muutosta ei synny ilman epämukavuuden, tai jopa pelon tunteita.

Johdon ja esimiesten keskeinen rooli muutostilanteissa on synnyttää uskallusta ylittää rajoja sekä määrittää askelmerkit, joilla muutosta lähdetään tekemään.  Poimin tähän kirjoitukseen kolme tärkeää metsään menemisen askelmerkkiä.

Keskustele ajoissa

Paljon kuulee pohdittavan sitä, mitä ja milloin henkilöstölle voi kertoa. Mistä syystä ajatellaan, että kertomalla ja tiedottamalla voidaan tilanne hallita ja estää muutosvastarintaa? Emmehän me toimi näin kotonammekaan. Tiedotammeko vain, miten asiat ovat, vai käymmekö dialogia perheen jäsenten kanssa? Henkilöstössä on valtava voimavara, jota tulee hyödyntää muutoksessa. Hiekkalaatikon reunat on toki määriteltävä mutta niiden rajoissa henkilöstön hyödyntäminen jo prosessin alkuvaiheessa on ehdottoman tärkeää.

Muutos vaatii aikaa sopeutua. Miksi johtajat tarvitsevat enemmän aikaa kuin työntekijät? Miksi henkilöstölle kerrotaan vasta myöhemmin?  Henkilöstöllä on paljon osaamista ja ymmärrystä oman työn kehittämisestä ja toimintaympäristöstä. Kaikki ne tavat, jossa henkilöstö, tiimit ja osastot käyvät rakentavaa dialogia muutoksesta vahvistavat yksilön kokemaa merkitystä muutokselle. Dialogi on myös se liima, joka pitää organisaation kasassa haastavissakin tilanteissa. Meille kaikille on tärkeää kuulla ja tulla kuulluksi.

Hyödynnä keskeneräisyyttä

Rakentavalle ja innostavalle dialogille on ominaista keskeneräisyys.  Jos tarjoat valmiin ratkaisun, vastapuoli voi vastata vain kyllä tai ei. Kokonaisia organisaatioita koskevissa muutoksissa periaate on sama. Me emme ole vain tiedostavia ja analyyttisiä olentoja. Me elämme myös tunteista ja niiden vaikutus organisaation toimintaan on merkittävä. Analyyttinen argumentointi ja valmiit ratkaisut eivät kutsu rakentavaan keskusteluun.

Keskeneräisyys, ratkaisemattomat ongelmat ja jopa pelkojen sekä epäilysten ilmaiseminen herättävät luottamusta ja lisäävät yksittäisen työntekijän omanarvontuntoa. Minäkin voin vaikuttaa ja olla merkittävä osa organisaatiota. Henkilöstö keskustelee joka tapauksessa muutoksesta halusi johto sitä tai ei.

Miksi emme hyödyntäisi keskeneräisyyttä ja keskustelua muutoksen voimanlähteenä?

Muista, että sanat ratkaisevat

Sanojen voimaa on aliarvioitu muutoshankkeissa. Usein muutostilanteessa luettelemme joukon ongelmia, joita lähdemme ratkaisemaan ja määrittelemme muutosvastarinnan uhkia. Toisin sanoen kaivamme ensin ison kuopan, josta sitten ryömimme ylös. Entä, jos haaveilisimme tulevaisuuden realistisesta ihannetilasta ja pohtisimme, minkä olemassa olevan hyvän päälle sen rakennamme.

Muutosmatkan aikana ilmenee myös aina ongelmia. Usein ne mielletään poikkeamiksi, jotka häiritsevät suunniteltua muutosprojektia. Voisivatko havaitut ongelmat olla suunnanmuutosindikaattoreita, jotka auttavat meitä reagoimaan ja suuntaamaan muutosta oikeaan suuntaan?

Joskus ongelmat ajautuvat ristiriidoiksi. Yksittäisen ihmisen tai tiimin toiminta tuntuu oudolta tai jopa ärsyttävältä. Muutostilanteissa tällaiseen muutosvastarintaan reagoidaan helposti opastamalla tai jopa pakottamalla toimijat ruotuun. Jokainen meistä tekee kuitenkin omasta näkökulmastaan parhaita ratkaisuja. Harvoin kukaan haluaa itselleen aiheuttaa pahaa. Voisimmeko opastamisen ja pakottamisen sijaan avoimesti kysyä ja selvittää noiden parhaiden ratkaisujen tarkoitusperiä ja vaikuttimia? Samalla saamme paljon ymmärrystä siitä, miten tiimit ja yksilöt ajattelevat. Jälleen kerran kutsumme dialogiin, jossa merkitykset muutokselle syntyvät.

En ole idealisti, vaikka tekstistä voisi niin ymmärtää. On selvää, että organisaatioiden toimintaa ohjaavat vahvasti taloudelliset realiteetit. Samalla uskon, että muutoksesta avoimesti henkilöstön kanssa keskustellen saavutetaan huomattavasti parempi tulos, kuin tietoa pimittämällä ja yksipuolisesti tiedottamalla. Metsä ei ole niin pelottava, jos teemme yhteistyötä ja tiedämme, miten toimimme hukan ilmestyessä puun takaa.

Pertti Siekkinen

pertti_sinkkinen

Pertti Siekkinen toimii Senaatissa osana työympäristöjen kehittämistiimiä. Tiimin tehtävänä on kehittää tietotyötä ja työympäristöä kokonaisvaltaisesti. Työympäristö nähdään koostuvan fyysisestä-, sosiaalisesta- ja virtuaalisesta työympäristöstä.

Pertti on työskennellyt viimeiset neljätoista vuotta Humap Oy:ssä ja viimeiset vuodet sen tytäryhtiön Humap Software Oy:n toimitusjohtajana. Pertin vastuulla on ollut ohjelmistoliiketoiminta ja kehittäjäkonsulttina toimiminen, esim. johtamisen, työhyvinvoinnin ja strategisen kehittämisen tiimoilta. Hän teki myös ohjelmistoliiketoiminnan kansainvälistämiseen liittyviä tehtäviä.

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah

 

Miten rakennetaan uusi, innovaatiot mahdollistava valtioneuvosto?

Kehittäminen  on aina osa ydintoimintaa. Toisinaan se mielletään myös tukitoiminnoksi, vaikka se itse asiassa on hyvinkin osa strategista johtamista.  Kuuluipa kehittäminen  sitten osaksi johtamista tai osaksi hallintoa, on sen tehtävä auttaa ja tukea johtoa ja koko organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.  Kiireessä  kehittäminen koetaan  usein”varsinaista” työtä häiritsevänä ja siltä aikaa vievältä. Miksi kehittää työskentelyä vaikkapa ministeriöissä? Eikö olisi viisainta vain keskittyä  varsinaisen työn tekemiseen? Onko innovointiin ja uuden kehittämiseen resurssoitu ministeriöissä riittävästi aikaa sekä luotu sellaisia olosuhteita, jossa ideoiden vaihto mahdollistuu?

Nyt jos koskaan ministeriöissä tarvitaan monenlaisia osaajia. Maailmassa, jossa muutokset olivat lineaarisia ja helposti ennustettavia, oli tarkoituksenmukaista toimia tarkkaan rajatuissa rooleissa ja hierarkkioissa, jotka rakensivat ja paransivat olemassa olevia rakenteita ja prosesseja. Maailmassa, jossa muutokset ovat yhä useammin systeemisiä, ennkoimattomia ja usein myös nopeita ei enää pelkästään riitä, että tehostetaan olemassa olevaa. Toisinaan täytyy ajatella asiat ihan uudella tavalla. Tarvitaan ennakkoluulottomuutta, rohkeutta, epävarmuudensietokykyä sekä kykyä systeemiseen ja strategiseen ajatteluun.

Kehittäjät ja muutosagentit systeemisen ajattelun ja toimintatavan levittäjinä

Ministeriöissä toimii monenlaisia kehittäjiä ja muutosagentteja, joille uudistusmyönteinen työskentelytapa on olennainen osa ammatti-identiteettiä ja joille erilaisten kehittämistyökalujen käyttäminen on osaamisen ydinaluetta. Mutta osataanko tätä potentiaalia riittävästi hyödyntää? Kehittäjät ovat nimenomaan olemassa olevien toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistajia, eri puolilla olevien asioiden ja ihmisten yhteenkytkijöitä (”ministeriöiden substanssiliimaa”) ja siilorajoista piittaamattomia kokonaisuuksien hahmottajia. Koska kehittäjät innostuvat helposti uusista asioista, ovat he hyviä käynnistämään erilaisia asioita ja innostamaan myös muita mukaan. Toimeenpanossa kehittäjät eivät aina ole parhaimmillaan, eikä heitä toteutuksen vaiheessa välttämättä enää tarvita, siihen tarvitaan muita. Juuri käynnistäjän rooliin liittyen kehittäjältä vaaditaan hyvää itsetuntoa ja aika usein myös kykyä antaa glooria niille, jotka saattavat asiat konkreettiseen, käytäntöön vietävään muotoon. Kehittäjä on usein utelias monenlaisille asioille, mikä näkyy haluna ”tunkea mukaan” kaikkeen mahdolliseen. Kehittäjä saa ”kicksinsä” juuri siitä, että voi olla mukana tekemässä mahdollisimman erilaisia asioita. Kehittäjä nauttii vapaudesta ja ahdistuu, jos hänet lokeroidaan vain johonkin tiettyyn lokeroon.

Lähtökohtana asiakkaat

Rakenteiden kehittämisessä hahmotetaan toiminta prosessien kokonaisuutena. Tällaisessa prosessien kautta hahmottamisessa lähtökohtana on asiakkaiden (olivatpa ne sitten sisäisiä tai ulkoisia) näkökulma ja se, että vaikuttavuus ilmenisi asiakkaiden tarpeiden täyttymisenä. Rakenteita uudistettaessa huomioidaan myös monimutkaiset keskinäisriippuvuudet ja se, miten toiminta-arkkitehtuuri ja tietoarkkitehtuurit tukevat toisiaan. Samalla mm. johdon kehittämisessä ja asenneilmastossa pyritään tuomaan esiin johtajien tärkeimpänä tehtävänä haasteellisuustasoltaan oikeanlaisten tehtävien rakentamista ja työnjakoa, joilla vahvistetaan ihmisten itsetuntoa, samalla pyrkien lisäämään henkilöstön onnistumisen mahdollisuuksiaan ja onnistumisen tunnetta. Yleensäkin henkilöstöön vaikuttavassa kehittämistyössä tulee kiinnittää huomioita toimintatapojen uudistamisessa ja havaintojen kohdistamisessa sellaisiin asioihin jotka vaikuttavat ihmisten mielialaan, motivaatioon, osaamiseen ja työtehoon. Työtehtävien osalta tulee kehittämistyössä korostaa myös työn hallittavuuden, haasteellisuuden, merkityksellisyyden ja mielekkyyden merkitystä.

Suunnittelusta kokeiluihin

Vaikka siis uuden kehittämistyön haasteet ovat laajat,  hieman paradoksaalisesti asioiden runsas kytkeytyminen ja mahdolliset sivuvaikutukset tarkoittavat sitä, että kattava ja kaiken selvittävä suunnittelu ei läheskään kaikissa asioissa ole mahdollista. Uudenlaista kehittämistä onkin vietävä eteenpäin pienimuotoisten, toivottavasti myös huonon skenaarion toteutuessa pieniä haittavaikutuksia tuottavien, kokeiluhankkeiden toteuttamisen kautta. Kun tällainen kokeilu onnistuu, laajennetaan toimintatapoja vaiheittain. Jos epäonnistutaan, otetaan siitä opiksi ja kehitetään uusi, entistä parempi tapa toimia.

Hallinnon historia innovaatiokulttuurin vastavoimana  

Byrokraattisella hallintokulttuurillamme on pitkät juuret. Politisoitumisen ohella 1960- ja 1970-luvut toivat virkakoneistoon hallintolegalistisen päävirtauksen rinnalle teknokratian. Hallintomme sai edustuksellisen byrokratian rinnalle teknobyrokratiaa. Tässä vaiheessa teknokratisoituminen oli kuitenkin vielä niukkaa eikä kyennyt haastamaan vallitsevaa juristien yleishallintotraditiota. Varsinaisesta managerialismista ei juurikaan voitu puhua. Eräissä virastoissa käynnistetty tavoitejohtaminen, jota valtionvarainministeriön suunnittelun ja laskentatoimen asiantuntijat yrittivät käynnistää hallinnon uutena ohjausjärjestelmänä, juurtui vain muutamaan virastoon (Temmes, 2008). Tyypillistä oli, että esim. teknologiaratkaisut pakottivat yksittäisiin uusiin toiminnan järjestelyihin, mikä usein hajautti ja eriytti eri virastojen toimintaa. 

Tällaista juristien johtamaa byrokratiaa on varsinkin Suomen valtiohallinnossa pidetty parhaana valtiohallinnon järjestämisperiaatteena. Verrattuna esim. muihin Pohjoismaihin ja Iso-Britanniaan suomalainen hallintojärjestelmä on muistuttanut enemmän eteläeurooppalaista ja saksalaista mallia. Byrokratiamallia on siis pidetty laillisen hallinnan puhtaimpana muotona ja hallinnon tehokkaimpana toimintaperiaatteena. Byrokratian vahvuutena on pidetty sen tiukasti sääntöihin sidottua toimintaa. Byrokratian perusperiaatteiden mukaan kaikki toiminta on sääntöihin sidottua, virkamiehet erikoistuvat tietylle suppeasti rajatulle alueelle, kaikki päätökset tehdään kirjallisina, kaikessa toiminnassa noudatetaan ehdotonta hierarkkisuuden periaatetta, virkamiesten puolueettomuutta ja hallinnon itsenäisyyttä korostetaan. Byrokraattinen ajattelu ei suosi ihmisten kyvykkyyden hyödyntämistä. (Weber 1968, 1978, Etzioni 1968).Byrokratiamallin sisällä toteutuu usein, vaikkakaan ei välttämättä, klassisen organisaatioteorian oletukset, eli: ihmiset eivät ponnistele ellei heitä tiukasti kontrolloida ja ohjata, organisaatio on ihmiskone, joka koostuu työntekijöistä vaihdettavina osina, jotka johtaja laittaa paikoilleen, työntekijöiden harkinnan ja joustavuuden kontrollointi ja rajoittaminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden ehtona.

Byrokratian itsetarkoituksellisuudesta uuteen työn tekemisen moodiin

Kehittämistoiminta saa tavoitteet poliittiselta johdolta ja ylimmältä virkamiesjohdolta. Kehittämistoiminnassa pyritään hahmottamaan mistä olemme tulleet tähän, missä olemme nyt ja mihin olemme pian menossa. Ja näiden perusteella johdetaan toimintaa ja prosesseja (ei siis tavoitteita) niin että organisaatio voisi saavuttaa tavoitteet tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Eli kehittämisessä tulee ymmärtää historian ja organisaatiokulttuurin antamat mahdollisuudet ja sen asettamat reunaehdot sekä kytkeä tuo menneistä saavutuksista ja kokemuksista kumpuava organisaatiokulttuuri nykyiseen tilanteeseen ja lähitulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Byrokratian sisällä on helposti taipumusta muodostua ns. itsetarkoituksellisuuden asetelma. Näin voi käydä jopa silloin, kun tarkoituksena on alunperin ollut synnyttää työtä helpottavia toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa niistä voi tulla jopa mielekkään toiminnan esteitä ja jarruja. Organisaatioiden itsetarkoituksellisuuden asetelmaa pyritään ylläpitämään korostamalla organisaatioiden institutionaalista luonnetta. Silloin organisaation ylimmällä tasolla laaditaan tarpeettomia (just in case) asiakirjoja ja organisaation alemmilla tasoilla oman olemassaolon oikeutusta puolustetaan kehittämällä epävirallisia toimintatapoja, jolloin organisaation kommunikaatiokanavat täyttyvät tarpeettomasta näennäistiedosta ja työntekijät joutuvat käyttämään suurimman osan ajastaan organisaation tavoitteiden kannalta epätarkoituksenmukaisessa toiminnassa.

Kehittämisestä yhdessä oppimiseen

Kuten todettua muutospaineiden sykli ja tarve kehittää kykyä toimia verkostoissa on kiihtynyt ulkoisista tekijöistä johtuen. Uuteen muutossykliin ei voida vastata byrokraattisilla ja kaiken ennakoivalla suunnittelulla. Uuden työn rinnalla on muotoutumassa myös uusi kehittämistyö. Tuolle uudelle kehittämistyölle on tunnusomaista henkilöstön laaja osallistuminen toimintatapojen kehittämiseen, pyrkimys siirtyä virheistä oppimisesta (ns. yksikehäinen, single-loop –oppiminen) vaativampaan kaksikehäiseen (double-loop learning) oppimiseen. Kaksikehäinen oppiminen mahdollistaa syvällisen oppimisen sekä oletuksen olemassa olevien toimintamallien kyseenalaistamisesta.

Näennäistehokkuudesta vaikuttavuuteen

Organisaatioiden näennäistehokkuus on tila, jossa organisaation epäkohdista ei haluta raportoida ja organisaation tehotonta toimintaa pyritään suojaamaan organisaation kaikilla tasoilla ylläpitämällä sitä vaikutelmaa, että organisaatio on tehokkaampi kuin se todellisuudessa on. Kun näennäistehokkuuden asetelma jatkuu pitkään, organisaation ongelmat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi, jolloin työntekijöiden ahdistusta ja turhautumista ei pidetä enää ongelmana, vaan ne ’ikään kuin hyväksytään’. Tällöin organisaatiossa vallitsevaa epämukavuuden tilaa pidetään yksilöiden ja ryhmien omien negatiivisten tuntemusten aikaansaamina (Markkula, 2011). Byrokraattisten organisaatioiden toiminnan kehittäminen estyy useimmiten siksi, että niissä keskitytään virheiden etsimiseen, jolloin työntekijöihin kiinnitetään huomiota vasta, kun tapahtuu virhe (Argyris 1990). Tehokkaissa organisaatioissa samoilla tai jopa pienemmillä resursseilla tehokkuutta pystytään lisäämään, mutta tehottomissa organisaatioissa resursseja tarvitaan jatkuvasti enemmän, sillä niiden tehottomasta toiminnasta aiheutuu koko ajan enemmän kustannuksia (Markkula, 2011).

Toisaalta tämän päivän organisaatioissa usein puhutaan ja käytännössä myös muokataan organisaatiorakenteita ja esim. virastojen toimitiloja ns. uuden työn ajattelun johtamana. Tällaisessa ”uudessa työssä” suorittamisen käsite on laajentunut. Siihen sisältyy lisääntyvässä määrin tiedon käsittelyä, sosiaalisia suhteita, estetiikkaa, kulttuurisia merkityksiä, tunteita, huolehtimista, hoivaamista. Se on aiempaa vähemmän ”miehistä”. Se on lähempänä sitä, mitä aiemmin tekivät yritysjohto ja sen välittömät avustajat (Julkunen, 2008).

Minkälaisia ovat uutta kehittämistyötä tekevät kehittäjät

Tuija Hytönen totesi henkilöstön kehittäjiin liittyvässä väitöskirjassaan (2002), että tällaisen kehittämisen asiantuntijuutta luonnehtii avoimuus ja jatkuva kehittyminen. Hän kuvaa, että henkilöstön kehittämistyötä ja sen asiantuntijuutta tulisi kuvata ja kehittää seuraavista lähtökohdista: 1) kehittämistyö edellyttää avoimuutta ja joustavuutta tavoitteenasettelussa ja toiminnassa, 2) se ankkuroituu myös kokemuksellisuuteen ja käytännöllisyyteen ja painottaa arkijärjen ja -kokemuksen hyödyntämistä, 3) muutos- ja oppimisprosessien ymmärtäminen on siinä keskeistä ja 4) sosiaalinen vuorovaikutus on työssä sekä keskeinen väline, osaamisalue että henkilöstön kehittäjälle tila rakentaa omaa asiantuntijuuttaan. Hytönen toteaa myös että kehittämisessä keskeistä on muutoksen ja ihmisten oppimisen ymmärtäminen.  Tämä väitöskirjan tutkimus paljasti myös, että muutosagenttiuteen ei liittynyt erityistä sankaruutta, vaan lähinnä kulisseissa puurtamista sekä muutosprosessien aiheuttaman ammatillisen ahdistuksen sietämistä ja muuntamista oppimiseksi.

Kehittäjä voi olla arjen ”sankari- puurtaja”,  tavallinen sitkastyyppi, joka vaikuttaa ja jaksaa, mutta jolla on palava sydän kehittämiseen ja halua vaikuttaa siihen, että työyhteisössä  asiat toimivat ja kanssaihmiset ovat  iloisia.  Tärkeää on miettiä, miten näitä osaavia ja taitavia kehittäjiä  ja muutosagentteja voitaisiin tukea ja kannustaa. Koska kehittäjän työ on organisaation hierarkiatasot ja substanssirajat läpäisevää  vaikuttamista, kyse on erityisasiantuntemukseen (mm. kehittämistyökalujen käyttö) perustuvasta johtamistehtävästä, joka helposti jää piiloon ja tunnistamatta.  Miten kehittäjän työtä voitaisiin tehdä enemmän näkyväksi ja samalla yhä enemmän normaaliksi moodiksi kaikkeen tekemiseen? 

Miten edetä konkreettisesti jo tämän syksyn aikana

Ministeriöissä aletaan jälleen kerran valmistella tulevaisuuskatsauksia. Olisiko nyt korkea aika kytkeä toisiamme enemmän yhteen, niin ministeiöinä kuin yksilöinä ja etsiä yhdessä ratkaisuja hallinnolliset rajat ylittäviin haasteisiin ja ongelmiin? Valmistelu voitaisiin käynnistää niin, että eri ministeröissä työskentelevät asiantuntijat omaehtoisesti ilmoittautuisivat mukaan sen teeman työstämiseen, jonka tuntisivat kaikkein kiinnostavimmaksi ja johon heillä olisi mielestään eniten annettavaa. Valtioneuvoston kanslia prosessin omistajana voisi nimetä teemat KP-kokouksessa käytävän keskustelun sekä esim. tulevaisuusselonteossa esitettyjen linjausten pohjalta. Ryhmät valmistelisivat teemoja hyödyntäen sekä sähköisiä alustoja että fyysisiä kohtaamisia. Kehittäjät toimisivat luontevasti erilaisten ihmisten ja monenlaisten näkemysten yhdistäjinä. Viime kädessä hyödyn korjaisivat hallinnon ulkopuoliset tahot: kansalaiset, yritykset ja yhteisöt.

Virpi Einola-Pekkinen, kehittämispäällikkö VM, Kari Laine, kehittämisneuvos SM, Leena Kononen, kehittämispäällikkö OKM, Anne Ahonen, lähetystöneuvos UM, Ruut Pylvänäinen, kehittämispäällikkö OKM

Muutosagenttiverkosto uuteen innostavan valtioneuvoston rakentajana

Ministeriöiden yhteinen, kaikille avoin muutosagenttiverkosto on toiminut viime keväästä lähtien yhteisen mission ,”Suomi ensin – sitten vasta oma ministeriö / toimiala”,  puolesta. Verkosto on tarkoitettu kaikille, jotka haluavat olla luomassa valtioneuvostoon uutta virkamieskulttuuria tässä ja nyt!

Muutosagenttiverkosto on eräänlainen suoran toiminnan joukko-osasto. Siis positiivisesti. Meitä yhdistää ”kokeillaan rohkeasti uutta” –asenne, uteliaisuus sekä tarve kyseenalaistaa olemassa olevia rakenteita ja toimintatapoja. Jos pelkäämme epäonnistumista, pelataan varman päälle eikä synnytetä uutta. Sen vuoksi haluamme ylittää kaikenlaisia rajoja. Niin fyysisiä, mentaaleja, professionaalisia kuin hallinnollisia) ja rakentaa uusia siltoja erilaisten ihmisten ja asioiden välille. Kun emme tarkastella asioita liian kapea-alaisesti, jää tilaa myös uuden luomiselle.

Uskomme, että todella uudet ratkaisut syntyvät rajapinnoissa ja vanhojen, totuttujenkin asioiden uudenlaisessa yhdistämisessä. Uskomme, että koko julkishallinto on suurten muutosten edessä. Ministeriöt ovat avainasemassa muutoksen aikaansaamisessa. Resursseja emme saa lisää, pikemminkin päinvastoin. Samaan aikaan ongelmat, joita ratkomme käyvät yhä monimutkaisemmiksi, ennakoimattomammiksi ja pirullisemmiksi. Tarvitsemme toisillamme olevaa tietoa ja osaamista!

Suuri muutos ei tapahdu kestävästi ilman pieniä päänavauksia. Yhteisissä tapaamisissa olemme listanneet tärkeinä pitämiämme asioita mm. seuraavasti:

  • Valmistellaan asioita ilmiölähtöisesti, ei hallinnollisista rakenteista käsin
  • Poistetaan esteitä: Taklataan tekosyy kerrallaan
  • Tiedon panttaamisesta ja yksin puurtamisen sankarikultista jakamisen kulttuuriin
  • Liiasta suunnittelu-uskovaisuudesta ja virheiden tekemisen pelosta kokeilukulttuuriin
  • Hyödynnetään joukkojen viisaus ja verkostojen voima
  • Kontrollista ja hierarkioista piilevän luovuuden vapauttavaan ja vastuuta jakavaan johtamiskulttuurin
  • Otetaan käyttöön moderneja työtapoja ja –välineitä: digitaalisen läsnätyön ideologia
  • Arvostetaan toinen toisiamme ja sallitaan se, että olemme yksilöinä erilaisia

Haluamme kulkea kohti

  1. Antamisen kulttuuria
  2. ”Sen saat, mistä luovut”
  3. Eroon ahdistavasta hankepaljoudesta
  4. Tiedon yhteistä tulkintaa ja hyödyntämistä
  5. Yhdessä tekemistä
  6. Moninaisuuden ja eri mieltä olemisen sallivaa kulttuuria
  7. Rikastuttavalla dialogilla ja älyllisellä ristiinpölytyksellä mahdollistetaan rajapinnoissa syntyvät innovaatiot
  8. Fiksuja, moderneja työtapoja
  9. Mielekkäiksi koetuilla työtavoilla varmistetaan paras mahdollinen työtulos

Uskomme, että voisimme saada vielä paljon enemmän aikaan, jos mahdollistamme ja luomme kannusteita ministeriöissä olevan osaamisen yhdistämisen ”Team Finland –hengessä” Suomen hyväksi. Näin ministeriöille osoitetuilla verovaroilla saadaan myös kokonaisvaikuttavuudeltaan parempia tuloksia aikaan.

Todellinen muutos lähtee alhaalta. Se tarvitsee onnistuakseen kuitenkin myös vahvan tuen johdolta. Kansliapäälliköt ovat antaneet tukensa muutosagenttiverkoston toiminnalle todeten, että se on juuri sellaista yhdessä tekemistä, jota ministeriöiden välille tarvitaan. Olli-Pekka Heinonen on vahvana sparraajana ollut ikään kuin kummisetä koko verkostolle.

Ryhmä synnyttää itse itsensä. Verkosto elää vain sen jäsenten voimalla. Muutosagenttiverkosto on osoittanut tarpeellisuutensa. Jos haluat mukaan postituslistalle, ilmianna itsesi :-). Voit myös vinkata kollegastasi, jossa on mielestäsi muutosagenttiainesta. Tehdään yhdessä valtioneuvostosta entistä tuloksellisempi, yhdessä tekevämpi ja samalla myös mielekkäämpi työpaikka!

Yhteistyöterveisin,

Virpi Einola-Pekkinen
virpi.einola-pekkinen@vm.fi