Government meets Slush – Silakkaparvia ja muita herkkuja…

Mitä tapahtui, kun joukko valtionhallinnon virkamiehiä jalkautui Slushiin?

Alkusyksystä 2015  valtionhallinnon virkamiehistä koostuvat Muutoksentekijät tarttuivat ideaan kokeilla täysin uudenlaista toimintamallia ja oppimisympäristöä. Suuntasimme Slush’iin! Sen lisäksi, että meillä jokaisella oli omaan työhönsä liittyviä henkilökohtaisia intressejä, tavoittelimme myös yhteistä oppimiskokemusta,  joka olisi skaalattavissa joka puolelle hallintoa. Halusimme kytkeä kokemuksemme suoraan ajankohtaiseen tekemiseen, toisin sanoen lähdimme hakemaan uusia toimintamalleja ja ideoita hallituksen painopistealueiden toimeenpanon vauhditamiseen.

Tutkailimme päivien antia yhteisten, hallinnonalat ja toimialat poikkileikkaavien tulokulmien kautta. Tarkoituksemme oli myös arvioida, voitaisiinko Slush- tyyppistä tapahtumaa hyödyntää jatkossa systemaattisemmin osana hallinnon uudistamista ja soveltaa jo luotua toimintamallia selkeämmin osana erilaisia kokeiluja.

Digiä ja ”uberiläisyyttä” 

Digi oli läpileikkaavasti teemana kaikkialla, appsit ja eri toimialojen ”uberisoituminen”. How can we think and act like Uber? Hallinnon näkökulmasta kysymys on aiheellinen kolmesta näkökulmasta:

  • Miten hallinto mahdollistaa uudet liiketoimintamallit ja ”markkinahäiriköt”, jotka toiminnallaan laittavat koko pelikentän täysin uusiksi?
  • Miten uudet toimijat tulevat muuttamaan hallintoa, ts. tekemään asioita, joista hallinto on perinteisesti vastannut?
  • Miten hallinto voi itse hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia paremman palvelukokemuksen luomiseksi?

Palvelutuotannossa tulee Viron presidentin, Toomas Hendrik Ilveksen mukaan keskittyä tekemään sitä, mitä kansalainen haluaa älylaitteellaan tehdä. Ilves nosti esille ”Uber appin”, jossa verovirasto olisi mukana sovelluskehityksessä siten, että kuitit yms. menisivät verottajalle automaattisesti RTE (Real Time Economy) -ajattelun mukaisesti. Vahvistusta sai ymmärrys siitä, jos haluamme oikeasti onnistua digitalisaatiossa, meidän (siis esim. valtion virastojen) ei pidä jokaisen olla tekemässä tai digitalisoimassa omaa tekemistämme, vaan meidän pitää nähdä ja ymmärtää, mitä voimme YHDESSÄ saada aikaan ja tuottaa sekä sitten digitalisoida se!

Ilves korosti myös Nordic –Baltic yhteistyöalueen tärkeyttä.  EU:n digitaalisten sisämarkkinoiden hidas kehitys suuri haitta kilpailukyvyn kehityksessä. Viro toimii hyvänä pilottina digihankkeille. Maa on pieni, mutta sovellukset ja keinot ovat johdettavissa myös isommassa mittakaavassa. Myös Pohjoismaat voivat toimia ensimmäisenä laajempana areenana uusien digitaalisten sovellusten käyttöönotossa. Yksi esimerkki voisi olla Pohjoismainen yhteinen sähköinen tunnistus. Viron lanseeraama e-kansalaisuus on tuonut paljon uutta yritystoimintaa maahan.

Digitalisaation mahdollistamiseksi katse on suunnattava lainsäädännölliseen ympäristöön: mitä se mahdollistaa, mitä estää. ”Lakisysteemimme ei ajattele rajoja ylittäen. Tähän on saatava muutos!”, totesi Toomas Henrik Ilves ja jatkoi: ”Lainsäätäjän täytyy ymmärtää tulevaisuutta”. Osui ja upposi!

Kehittäjäyhteisöt ovat osa liiketoimintaa

Moni puhuja totesi, että tarvitaan enemmän ekosysteemiajattelua: pitää rakentaa eri toimialojen sisällä ja välillä vahvempia vuorovaikutus- ja muita suhteita, uutta työnjakoa sekä kehittää entistä luovempia suhteita erilaisiin rahoittajiin, kansalaisiin, dataan (tietoon) ja teknologiaan (etenkin digitaaliseen). Käynnissä on muutos, jossa palvelujen käyttäjät osallistuvat yhä useammin myös palvelujen kehittämiseen yhdessä perinteisten palveluntuottajien kanssa.

Tämä on suuri haaste ja samalla mahdollisuus julkishallinnolle! Oleellista on erilaisten kehittäjäyhteisöjen välinen yhteistyö  ja niiden kytkeminen osaksi liiketoimintaa. Isot yritykset etsivät uutta start-up -maisesta toimintatavasta ja kulttuurista. ”Stop being a big company. Start acting like a small one, like a start-up”, totesi (mm. Skypen perustajana tunnettu) Niklas Zennström. Nopeat liikkeet, ketteryys, epämuodollisuus ja matalat rakenteet ovat stratginen valinta, jonka myös iso yritys voi tehdä.

Menestyksen avaimia uutta aloittelevalle yritykselle ovat myös  kärsivällisyys,  rohkeus, luottamuksen rakentaminen, oikeiden tekijöiden kokoaminen yhteen ja isosti ajatteleminen. Sisäiset start-up -liikehdinnät kannattaa hyödyntää! Tekemällä kehittäminen liittyy keskeisesti myös kokeilukulttuurin synnyttämiseen. Pitää lähteä rohkeasti ja nopeasti kuten start-up. Ensin liikkeelle omalla idealla ja kokeiluversiolla, josta saada heti alusta asti käyttäjäpalautetta, jolla testata idean tai konseptin toimivuutta.

Terveysteknologialla on kysyntää

Terveysteknologian sovellusten osalta olemme kehittymässä nopeasti. Sensorien kehittyminen, niiden saatavuus kuluttajille ja hintatason jatkuva alentuminen on tärkeitä tekijöitä terveysteknologian sovellusten hyödyntämisessä. Puhelimia voidaan jo nyt käyttää esim. silmien, kurkun yms. kuvaamiseen sairaustapauksissa ja kuvien lähettämiseen lääkärille. Diagnoosi hoituu usein helposti jopa etänä. Palvelu on käytössä jo useassa maassa.

Terveysteknologiaan liittyy läheisesti myös terveiden elämäntapojen edistäminen mittaamalla unta tai liikkumista erilaisilla laitteilla ja sovelluksilla, joogaamalla verkkopalvelussa tai erilaisten mieltä rauhoittavien sovellusten avulla. Ihminen innovoi vain ollessaan hyvässä suorituskyvyssä ja innostus voi nopeasti vaihtua masennuksen, jos levon, loman ja ihmissuhteet unohtaa.

Rohkeutta kokeilla ja uskallusta luottaa sattumaan

Tärkeää on pitää sekä pitkän aikavälin tähtäin, että jatkuva valmius muuttaa kurssia ja uudistua.  ”Katsetta ei saa päästää katsetta pallosta!”, totesivat Risto Siilasmaa ja Marcus Wallenberg. Tarvitaan myös serendipiteettiä eli kykyä tehdä onnistuneita avauksia sattumalta. Ainoa keino kohti menestystä on kuitenkin innovointi. Vaikka innovaatio on sana, joka saa hallinnossakin joissain ihmisissä aikaan epämieluisia väristyksiä, ilman sitä emme tule pärjäämään. Hyvä tuote ei enää riitä, vaan pitää päästä mahtavaan palvelukokemukseen!

Parantamalla johtajuutta parannamme kaikkea

Mårten Mickosin mukaan johtajuus (leadership) on reflektiota. Maailman parhaat johtajat ovat hyviä kuuntelijoita. Lanseeraamallaan silakkaparvi-vertauksella (School of Herring) hän korostaa sitä, että ketään ei tule nostaa ylemmäs muita vaan olemme kaikki vain pieniä silakoita parvessa. Johtajuus on sitä, että saa parven liikkumaan samaan suuntaan. Tämä tapahtuu yhteisen merkityksen luomisen ja yhteisöllisyyden kautta, ei korostamalla johdon roolia yli muiden. Jaetun johtajuuden hengessä Mickos totesi: ”Hyvät johtajat eivät luo seuraajia, vaan uusia johtajia”.

Menestykseen johtamisen resepti on seuraava:

  1. Rekrytoi vahvuuksia
  2. Ajattele ”me” – ei ”minä”
  3. Kuuntele, opi, muutu
  4. Kysy koko ajan, mitä pitää tehdä
  5. Fokusoi

Yritysten johtamisessa ollaan yhä enemmän hyödyntämässä big-dataa. ”Outside insight”. Nykymaailmassa tietoa on saatavilla hyvin paljon, liiaksikin. Ajoitus  ja nopeus on tässä suhteessa erittäin tärkeää. Nykyään johtoryhmien tukena on entistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka tarjoavat big-datan hyödyntämistä erilaisten analyysityökalujen ja menetelmien kautta.

Kaupungistuminen ja pelillistäminen läsnä kaikessa

Älykkäät kaupungit ovat reaaliaikaisia ja rakentuvat biteistä. Leimaavaa on  henkilökohtainen ja personoitu liikkuminen ja ekosysteemi, jossa erilaiset toimijat täydentävät toisiaan (multimodal, integrated, data-driven). Liikkumista, logistiikkaa ja kaupunkisuunnittelua kehitetään yhdessä.

Liikkumisessa oma auto korvautuu erilaisilla runkoyhteyksiin tukeutuvien liikkumisvaihtoehtojen ekosysteemeillä, jossa tiedon hyödyntäminen tehostaa ja optimoi  saavutettavuutta.  Kaupungit, jotka ovat tekemisisä erilaisten toimijoiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa tulevat kukoistamaan. Älykkään kaupungin edellytyksiä ovat teknologia, mahdollistava lainsäädäntö,”ecosystem-data” sekä asukkaiden käyttäytymisen asettaminen kehittämisen keskiöön. Pelillistäminen korostaa personoitua käyttäjäkokemusta ja peleistä tuttujen, vahvasti motivoivien ja palkitsevien elementtien huomioimista kaikissa palveluissa.

Koulutus ja osaamisen kehittäminen muuttuvat

SLUSH tarjosi tänä vuonna oman lavan (Green stage) koulutus- ja osaamisalan puheenvuoroille. Esimerkkeinä puheenvuorot mm. koulutusteknologian trendeistä, uusista sisällön analysoinnin malleista ja Minerva –yliopistosta. Viimeksi mainitulla yliopistolla ei ole omaa campusta lainkaan. Opiskelijat vaihtavat maisterin tutkintoon johtavien opintojen aikana maata ja mannerta 7 kertaa. Oppimisympäristönä on kulloinkin sovittu kaupunki palveluineen, haasteineen ja oppimistehtävineen. Kotimaisista koulutusalan yrityksistä esittäytyi näyttävästi Saku Tuomisen perustama Scool, jossa tavoitteena on tuoda maailman parhaat sisällöt kaikkien opettajien työn tueksi.

Toisenlaiseen logiikkaan pohjautuvat palvelut ravistavat kenttää

Kun palveluissa ylitetään perinteiset rajat ja innovoidaan uutta, syntyy mullistavia tapoja muuttaa maailmaa. Facebook on maailman suurin mediapalvelu ilman omaa sisällöntuotantoa, Uber maailman suurin taksipalvelu ilman omia takseja ja Airbnb lyhyessä ajassa valtavaksi kasvanut majoitusbisnes, jolla ei ole yhtään omaa asuntoa. Persoona tuodaan vahvasti mukaan perinteisen CRM -tiedon rinnalle.

Pankkisektorin ja maksamisen muurit haastetaan sellaisina kuin me ne tunnemme. Miksi 5 euron siirtämisestä maasta toiseen pitäisi maksaa 15 euroa? Ennen maksaminen oli tylsä ”back office” –toiminto, nyt se kiinnostaa liikeideana. Miksi maksaisin 2 euron Mignon-munan saamisesta kotiin 15 euroa Postille? Miten globaalit järjestävät logistiikan toisin? Avoimessa ekosysteemissä siiloutuneet toimijat voivat avautua ja purkaa esteet rahan liikkumiselta. Myös suomalaisen verkkokaupan käyttö keskeytyy useimmiten toimituskulujen kohdalle. Slushin aikaan Helsingin Sanomat nosti näyttävästi esille case Woltin: Ruokien kuljettaminen ei onnistu palkkatyönä.

Palvelusuunnitteluun liittyen Guido Jouret tuumaili että häneltä joskus kysytään ajatteleeko hän ominaisuuksia, tuotetta vai markkinaa. Hän sanoi, kun ymmärtää markkinan riittävä hyvin, tuotteet ja niiden ominaisuudet kyllä löytyvät. Virkamiehelleohje voisi olla: ymmärrä asiakkaan tarpeet osana yhteiskuntaa ja poliittista ohjausta. Kun kuva on selvä, on julkisen palvelunkin muoto ilmeinen.

Start-upit mukaan yhteiskunnallisten ongelmien ratkomiseen

Start-up -maailma ja maailman kriisit ovat löytämässä toisensa. Suhteellisen uusi, mutta sitäkin tervetulleempi ilmiö näyttää olevan se, että start-up- toimintaa aletaan kytkeä yhä enemmän myös erilaisten yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen. Jakamistalous, mikrotyö, arvoketjut ja verkostotalouden ansaintamallit murtuvat. Maksamisen muurien purkaminen, bitcoin ja mobiili maksaminen tuovat talouden köyhimpienkin ulottuville. Todellista demokratiaa vai mahdollisuus ahneille vainuajille löytää seuraavan miljardinsa? Köyhyyden (poverty) vastakohta ei ole varallisuus (wealth) vaan arvokkuus (dignity). Investointien tuotto ei välttämättä ole valtava varallisuus vaan merkitys.

Kolme MIT-opiskelijaa innostui Nairobin saniteettiongelmasta. Syntyi start-up nimeltä Sanergy. Lopputuloksena käytetyt paperit kierrätetään energiaksi, ympäristö siistiytyy, ja homma alkoi kannattaa. Ambarish Mitra (Blippar) kertoi, että 83 % oppimisesta tulee silmien kautta, muut aistit täydentävät, visuaalisuuden merkitys huima. Kuviin kytkeytyy valtavasti bisnestä, sillä  1/7 maailman ihmisistä ei osaa lukea saati kirjoittaa.

Startup Refugees on hieno esimerkki uudesta star-up -genrestä, jossa julkinen, yksityinen ja kolmas sektori voivat saada tehokkaasti uutta aikaan yhdistämällä voimansa. Asiakkaat, tässä tapauksessa turvapaikanhakijat otetaan heti mukaan ja kysytään ”Mitä te tarvitsette?

Miten meille kävi ja mitä opimme

Slush on huikean inspiroiva tarina, jonka synnyttäminen on vaatinut kärsivällisyyttä, intoa, verkostoitumista, ammattitaitoa, riskinottoa ja laaja-alaista osalllistamista. Tuli edelleen mieleen se, kuinka tärkeää on asettaa korkeita päämääriä ja pyrkiä edelläkävijyyteen ja maailmanluokan toiminnan rakentamiseen vahvan yhteistyön ja verkostojen avulla. Slush on paikka, jossa voi oppia yhdessä paikassa monesta asiasta ja saada omaan ajatteluun uusia ja erilaisia näkökulmia ja kontakteja. Lisäksi ymmärrys kasvaa siitä, mitä globaalissa digitaalisessa maailmassa tapahtuu ja minkälaista ajattelua vallitsee merkittävien toimijoiden piirissä.

Suurten yritysten edustajat toivat omilla esimerkeillään esiin kyvyn nöyryyteen, kuuntelemiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Moni heistä on mukana monin tavoin sparraamassa uutta yrittäjäsukupolvea tai on ryhtynyt itse yhä uudestaan star-up -yrittäjäksi, kuten Mårten Mickos. Slush ei ole enää pelkkä sijoittajien ja start-uppien tapaaminen. Se nostaa esille myös julkishallintoa ja kansalaisjärjestöjä. Olemme kaikki osa uutta hyvinvointia luovaa ekosysteemiä, jos niin haluamme.

”Pitää olla oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeiden ihmisten kanssa”, todettiin yhdessä puheenvuoroista. Koimme totisesti olevamme! Kokemus oli kokonaisvaltainen, innostava ja osin myös shokeerava. Lempeästi mutta määrätietoisesti meidät tiputettiin keskelle virastomaailmasta täydellisesti poikkeavaa hulabaloota. Ensimmäisen kokemuksen jälkeen odotamme jo innolla seuraavaa! Vinkki tuleviin kehityskeskusteluihin: Kysy itseltäsi, jos minulla olisi enää vuosi aikaa nykyisessä työssäni, mitä haluaisin vielä saavuttaa saada aikaan. Intohimo kantaa. Think big and just do it!

Muutoksentekijät

Johda tiedolla muutokseen

Muutoksentekijänä valtioneuvostossa on etuoikeus ja mahdollisuus päästä tekemään työtä innostuneiden ja sitoutuneiden virkamiesten, tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa. Tässä muuan viikko toukokuulta. Maanantaina  aamiaispalaverissa Aalto yliopiston tutkijaryhmän kanssa pohdimme tutkimushankkeista koottavan tiedon muotoilua ja jakamista. Tiistaina Design for Government –hankkeesssa työstimme käytännön reunaehtoja kokeilutoiminnalle valtioneuvoston tietoregiimin ja toimintavaihtoehtojen osana. Keskiviikkona Tiina Willman opasti virkamiehiä sosiaalisen median käyttöön ja torstaina mietittiin Terhikki Rimmasen ja Olli-Pekka Juoperin johdolla yhteistyön ja vuorovaikutuksen merkitystä tuloksellisuuteen.

Tutkimuksellinen tieto on vain yksi lähde muiden joukossa

Valtioneuvostossa on jo pitkään puhuttu paljon siitä, että yhteiskuntapolitiikan valmistelun, päätöksenteon ja toimeenpanon tulisi perustua tutkittuun tietoon. Tutkitun tiedon lisäksi on muitakin käyttökelpoisia lähteitä, kuten kokemustietoa, ennakointia, tilastoja jne. Taito tunnistaa mihin tieteellinen tieto pystyy ja mihin ei, on näkemyksellisyyttä.

Politiikassa arvot ohjaavat. Tieto auttaa ensisijaisesti vain valitsemaan keskenään samanarvoisten vaihtoehtojen välillä. Tiedon runsaus ja sen hyödyntämisen ongelmat edellyttävät tiiviimpää vuoropuhelua tiedon tuottajan ja hyödyntäjän välillä. Ymmärrys ja näkemys syntyvät vuorovaikutuksessa. Miten virkamiesvalmistelussa tuetaan päätöksien perustumista parhaalle mahdolliselle tiedolle? Miten osaltamme tuemme päätöksentekijöiden tiedonsaantia eri tasoilla ja rooleissa, oikea-aikaisesti ja oikeassa muodossa?

Opitaan toisiltamme

Tiedolla johtamisella tarkoitetaan yhdessä sovittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja prosesseja. Niiden pohjalta tiedon ja tietämyksen luominen, haku ja hyödyntäminen on järjestetty valtioneuvostossa, ministeriöiden välillä ja laajemmin, koko yhteistyöverkostoissa. Näissä käytänteissä ei ole yhtä oikeaa tietä tai vastausta. Oppivan organisaation avaintaito on eri organisaatioiden hyvien käytäntöjen jakaminen.

Tiedon välittämisessä ja käyttämisessä on hyväksyttävä diversiteetti

Tiedon (ja erityisesti tutkimustiedon) käyttö valtioneuvoston päätöksenteossa on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen tiellä vaivalla ylitettäviä esteitä. On erilaisia kieliä ja diskursseja, joiden on vaikea luoda toimivaa vuoropuhelua. Usein on vaikeuksia saada toiminta samaan tempoon: tutkimus tuottaa tietoa hitaasti, päätöksenteolta odotetaan nopeita vastauksia.

Tietämättömyyden ja epävarmuuden hallinta ovat myös esteitä. Tietämättömyytensä tunnustava poliitikko tai tutkija ei juuri saa myötätuntoa. Mikäli tiedolla johtamista halutaan edistää, huomio kiinnittyy tiedon hyödyntäjien, kuten päätöksentekijöiden ja poliitikkojen, tarpeisiin ja motivaatioihin. Tiedon saatavuudesta ja käytöstä on tehtävä helppoa ja muita vaihtoehtoja houkuttelevampaa, hyväksyttävämpää, laadukkaampaa, tehokkaampaa ja vaikuttavampaa. Muodot voivat vaihdella.

Akateemisessa kirjallisuudessa edellä kuvattuun kokonaisuuteen on viitattu tietoregiiminä (Campbell and Pedersen 2014), joka sisältääsäännöt ja käytännöt, jossa tietoa tuotetaan ja välitetään yhteiskuntapolitiikan tekoon. Myös meillä Suomessa on kansallinen tietoregiimi, joka on muutoksessa. Ideaali kansallinen tietoregiimi olisi Campbellin ja Pedersenin mukaan monimuotoinen, itsekriittinen ja itsekorjautuva, analyyttisesti laadukas ja hienostunut ja avoin ja inklusiivinen. Kyllä. Kukapa ei haluaisi tällaista olla kehittämässä?

Muutokseen tarvitaan liikkuvuutta ja joustavuutta

Suomalaiseen tietoregiimiin on tullut viime vuosina joitakin uusiakin osatekijöitä ja muuttujia, kuten valtioneuvoston TEAS-toiminta (lyhennelmä viittaa toimintapolitiikassa ja yhteiskuntapolitiikan uudistamiseksi ministeriöiden yhdessä tilaamaan tutkimus-, ennakointi, arviointi ja selvitystoimintaan) ja strateginen tutkimus. Uusien osien myötä vanhatkin rakenteet ovat rutisseet ja natisseet. Muutokselle on ollut kysyntää ja tilaa, mutta samalla se on aiheuttanut epävarmuutta.

Tiedolla johtaminen on jatkuvaa oppimista. Me suomalaiset, niin päätöksentekijät kuin  kansalaiset, uskomme tieteeseen ja tutkittuun tietoon. Säännöllisesti tehtävän tiedebarometrin mukaan suomalaisten luottamus yliopistoihin ja korkeakouluihin on erittäin suurta, luottamusvertailussa nämä tulevat heti poliisin ja puolustusvoimien jälkeen.

Kaikille tutkimusta tehneille tai sitä työssään käyttäneille lienee selvää, että tutkimusvuoropuhelu tai vuorovaikutus ei ole automaatista tai ongelmatonta. Se edellyttää työtä, aikaa ja opettelua. Aivan kuten muutoksen tekeminen muutenkin. Muutoksenteikijäiden Valtimo-tilassa käydyt keskustelut yhden toukokuun viikon mittaan palauttivat tämänkin mieleen ja ilahduttivat. Yhteisen ymmärryksen luomiselle on sekä tilaa että aikaa, tilaisuuksien osallistujamääristä päätellen myös tahtoa.

Anna-Kaisa Lahteenmaki-Smith

Anna-Kaisa Lähteenmäki-Smith on valtiotieteilijä ja politiikan tutkija, joka toimii VNK:n politiikka-analyysiyksikössä tiedeasiantuntijana. Hänen erityiskiinnostuksensa muutoksen tekemisessä liittyy päätöksentekijöiden, tiedon tuottajien ja tiedon käyttäjien välisen vuoropuhelun tukemiseen ja tutkimustiedon käytettävyyden parantamiseen.
LinkedIn: Kaisa Lähteenmäki-Smith
Twitter: @KaisaLSmith

Reviirit uusiksi

”Kekseliäs isännöitsijä säästi Suomen suurlähetystölle 150 000 dollaria vuodessa”. Jäähdytystä ja lämmitystä uudella tavalla yhdistämällä isännöitsijä sai aikaan mallin, jonka ansiosta lähetystö käyttää 50 prosenttia vähemmän sähköä ja 65 prosenttia vähemmän kaasua kuin kymmenisen vuotta sitten. ”Kotkalainen dialyysihoitaja säästi kasoittain verorahoja – ajattelimme myös potilaita”.  Kun dialyysiaikoja alettiin jakaa potilaiden asuinpaikan mukaan, voitiin heidän kuljetuksiaan yhdistää samoihin autoihin. Samalla tulijat saivat seuraa toisistaan. Näin säästetään vuositasolla huikeita summia rahaa.

Mitä yhteistä näillä tapauksilla on? Molemmissa yksittäinen henkilö otti vastuuta oman reviirinsä yli, omasta aloitteestaan, kenenkään pyytämättä, laajensi omaa toimenkuvaansa. Kautta ihmiskunnan historian, merkittävät uudet keksinnöt ovat saaneet alkunsa niin, että joku on ollut utelias näkemään totutun yli ja ajatellut: täytyy olla parempi tapa, fiksumpi, tehokkaampi, nopeampi, ketterämpi, halvempi jne.

Uskalla ajatella uusiksi

Uusi käytäntö herättää ihmetystä, joskus myös vastustusta. Olemassa olevan rohkea kyseenlaistaminen on kuitenkin lähtökohta kaikelle uudelle. Nyt jos koskaan tarvitaan myös julkishallinnossa uusia tapoja tuottaa palveluja ja mahdollistaa yhteiskunnan hyvinvointia monin eri tavoin. Tarvitaan sekä uudella tavalla ajattelijoita että ennen kaikkea uudella tavalla tekijöitä. Tarvitaan niitä, jotka menevät yli rajojen ja haluavat ottaa vastuuta ”oman tonttinsa” yli, määrittelevät reviirit uudella tavalla yhteisiksi.

”Siirryimme asiantuntijalähtöisestä suunnittelusta asiakaslähtöiseen toimintaan”, totesi vantaalainen varhaiskasvatuksen kehittäjä hiljattain seminaarissamme. Kehittämällä toimintaa tähän suuntaan ja ottamalla kaikki asianosaiset mukaan, saatiin aikaan paitsi säästöjä myös tyytyväisempiä asiakkaita ja motivoituneempia työntekijöitä. Kun asioita katsotaan asiakkaan näkökulmasta, poistuvat hallinnolliset ja muut rajat kuin itsestään.

Kun on kiire ja kädet täynnä töitä, jämähdetään helposti samoihin totuttuihin asetelmiin. ”On niin kiire, ettei ehdi miettiä mitään uutta”, on usein kuultu lausahdus. Aika menee  olemassa olevan ylläpitämiseen ja parantamiseen, joskin se on tulevaisuuden kannalta epäoleellista tai pahimmassa tapauksessa täysin turhaa. Samaan aikaan näissä organisaatiossa osa työntekijöistä turhautuvat nähdessään työajan menevän väärien tai vähemmän tärkeiden asioiden tekemiseen.

Ilman riskejä mikään ei muutu

Miten tämän hullulta kuulostavan yhtälön voisi ratkaista? Miten tämän piilossa olevan potentiaalin voisi saada hyötykäyttöön ja saada aikaan win-win -tilanne? Olemme tottuneet ajattelemaan, että riskinotosta seuraa yleensä jotakin huonoa ja pelottavaa. Toinen lähestymistapa riskeihin olisi ymmärtää, että jos emme ota riskiä, jotain hyvää voi jäädä tapahtumatta.  Otetaan siis riski ja päästetään tämä into valloilleen!

Kaikissa organisaatioissa on ihmisiä, jotka energisoituvat uuden tekemisestä, ovat luontaisesti uteliaita ja kokevat olonsa ”mukavaksi” vain ns. epämukavuusalueella. Näissä ihmisissä korostuu sisäsyntyinen tarve rajojen ylittämiseen, aktiivinen pyrkiminen pois tutusta ja turvallisesta, valmius riskinottoon ja epäonnistumiseen sekä vahva halu olla mukana synnyttämässä uutta, erilaista ja ennen kokematonta.

Edelläkävijäorganisaatiot ymmärtävät hyödyntää näissä ihmisissä piilevän voimavaran ja hakevat aktiivisesti toimintamalleja, jotka haastavat vanhoja rakenteita ja totuuksia. Sisäinen yrittäjyys (intrapreneurship) on asia, joka kiinnostaa yhä useampaa suurta yritystä tai organisaatiota. Haetaan toimintamallia, jossa ”vakiintunut ja varma kohtaa riskejä ottavan ja kokeilevan”. Esimerkiksi Konecranesin sisäinen startup-kiihdyttämö auttaa uudistamaan yhtiön kulttuuria ja toimii rajapintana ulkoisille kumppaneille.

Muutoksentekijät ovat valmiita ottamaan toimintaa uudistavan roolin valtioneuvostossa. Konseptoimme parhaillaan toimintamalliamme sellaiseksi, että verkosto toimisi uusien kokeilujen käynnistäjänä ja kokeiluissa syntyvän uuden osaamisen skaalaajana. Haluamme osaltamme varmistaa, että ennen kuin hypätään normiratkaisuun, asiaa tutkaillaan heti alkumetreiltä uusin silmin, totutusta poikkeavista näkökulmista. Haluamme tuoda valmisteluun ”moniväriset silmälasit”; hankesubstanssista poikkeavan osaamistaustan, erilaisen, ”ulkopuolisen” näkemyksen, uudenlaisia kysymyksiä – sellaisia, joita ei hankkeen profession sisällä huomata tai rohjeta kysyä. Silmälasien värisävyt syntyvät erilaisuudesta; taustaryhmistä, koulutuksista, työkulttuureista, tavoista hahmottaa yhteiskuntaa ja toimintaympäristöä.

Oletko valmis uuteen rooliin?

Uusien toimintamallien käyttöönotto mahdollistaa myös uudenlaisten roolien syntymisen. Yhteisömanageri luo ja yhdistelee sisältöjä uudella tavalla sekä itsenäisesti että yhdessä muiden asiasta kiinnostuneiden kanssa. Intraprenööri luo uutta organisaation sisällä, testaa, epäonnistuu, oppii ja levittää oppimaansa muualle organisaatioon. Valonööri (Frank Martela) on yhdistelmä hyväsydämistä hippiä ja aikaansaavaa insinööriä. Muutoksen aikaansaamiseen ei riitä, että on hyvä tahto, pitää myös olla kykyä ja tahtoa viedä asioita eteenpäin. ”Sisu ei ole yksinomaan synnynnäinen ominaisuus. Se on myös päätös toimia”, kuten sisututkija Emilia Lahti toteaa.

Uusien toimintatapojen käyttöönotto ja uusien roolien hyväksyminen edellyttää myös organisaatioilta uusia valmiuksia. Se vaatii ymmärrystä nähdä uudistumisen välttämättömyys, kypsyyttä jakaa valtaa ja vastuuta uudella tavalla sekä tarkoituksellisesti laajentaa työntekijöittensä ”reviireitä”. Kuinka monessa organisaatiossa palkitaan työntekijöitä siitä, että he kantavat huolta ja vastuuta kokonaisuuksista, eivätkä osaoptimoi?

Valtimo sykkii uusille kokeiluille

Uusi tieto syntyy erilaisen tiedon ja osaamisen kohtaamisista. Tieto ja osaaminen ovat ihmisillä. Niinpä ihmiset pitää saada vuorovaikutukseen keskenään, kohtaamaan toisensa ja yhdistämään osaamisensa. Tämä tapahtuu vain määrittelemällä reviirit uudella tavalla ­­– yhteisiksi. Tähän tarjoaa Kirkkokatu 14:ssa sijaitseva ministeriöiden yhteinen tila, Valtimo erinomaiset mahdollisuudet.  Tila on historiallinen, koska se on kaikkien ministeriöiden kaikkien virkamiesten käytettävissä, ”ei kenenkään maalla” tai reviirillä. Valtimo antaa konkreettisen olomuodon toimintakulttuurille, joka ylittää rajoja, jakaa tietoa ja kokeilee uusia toimintatapoja. Valtimossa voimme myös kohdata asiakkaitamme ja sidosryhmiämme uudella tavalla yhdessä tehden.

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Itsesi johtamisesta käytäntöjen haastamiseen

”Lisää tehoa työhön!” ”Valmenna itsesi onnistumaan!” ”Näin johdat itseäsi paremmin!”

Näitä tuttuja iskulauseita viljellään niin työpaikkojen koulutustilaisuuksissa, työelämää käsittelevissä lehtiartikkeleissa kuin työelämäkirjallisuudessa. Iskulauseiden kohteena oleville, työnsä kanssa painiskeleville ihmisille tarjotaan lukuisia neuvoja oman työn tehostamiseen tai sen mielekkyyden kohentamiseen. Esimerkiksi Helsingin Sanomien Ura & Työ -sivuilla (1.3.2015) tutkimusprofessori Minna Huotilainen neuvoo keskittymään yhteen työtehtävään kerrallaan, pohtimaan omaa ajankäyttöä, priorisoimaan tärkeitä asioita, pitämään taukoja ja kuuntelemaan työn lomassa musiikkia.

Voimme tietysti aina järjestellä työmme vähän fiksummin, johtaa itseämme vielä tehokkaammin ja siinä sivussa kohentaa työkykyämme terveellisellä ruualla ja säännöllisellä liikunnalla. Kiireen taltuttamiseen on tarjolla mindfulness-harjoituksia ja stressin hallintaan voimaannuttavaa valmennusta. Nämä ovat toki hyödyllisiä keinoja työn kehittämisessä, mutta yksinään ne voivat johtaa ojasta allikkoon.

Tukeeko työelämäkulttuuri itsensä johtamista?

Tällaiset itsensä johtamista korostavat lähestymistavat työn uudistamiseen perustuvat huterille oletuksille. Ensinnäkin niissä oletetaan, että johtamalla itseään oikein kykenee mihin vain, kunhan vain yrittää riittävästi. Oman työn tai asenteen jatkuva tuunaaminen ei kuitenkaan auta, jos työpaikan vallitsevat käytännöt tai niiden taustalla vaikuttava kaikki-irti-heti-nyt-työelämäkulttuuri eivät tue pyrkimyksiämme. Pahimmillaan huomaamme hakkaavamme päätämme seinään: kaikkeni olen yrittänyt, mutta homma ei siltikään toimi!

Itsensä johtamista korostava lähestymistapa myös olettaa työpaikkojen todellisuuden olevan jotakin pysyvää ja väistämätöntä, johon kaikkien on sopeuduttava. Vallitsevat tavoitteet ja toimintatavat otetaan annettuina ja niihin pyritään erilaisin itsensä johtamisen keinoin sopeutumaan.

Sopeutumisen sijaan käytäntöjä voisi kuitenkin jo lähtökohtaisesti ajatella toisin. Todelliseen, pysyvään muutokseen vaaditaankin tietoista toisinajattelua. Onhan jatkuvan laastaroinnin sijaan aina järkevämpää paneutua siihen, miksi haavoja syntyy, ja pyrkiä vaikuttamaan syihin ennaltaehkäisevästi.

Monilla työpaikoilla ongelmana ovat esimerkiksi jatkuvat ylityöt. Kuormittumisen ongelmaa ei ratkaise se, että työntekijät passitetaan itsensä johtamiskurssille, jossa he oppivat tehokkaampia kokouskäytäntöjä ja uusia keinoja sähköpostin hallintaan. Sen sijaan pitäisi kysyä, miksi ylitöitä ylipäätään tehdään. Ovatko organisaation tulosvaateet ja niihin kytkeytyvät palkitsemiskäytännöt ylimitoitettuja suhteessa käytössä oleviin resursseihin (eli suomeksi: työtä on liikaa suhteessa sen tekijöihin)? Vai tehdäänkö pitkää päivää tarpeesta päteä ja näyttää oman työn arvo?

Tarvitaan käytännön muutosta

Oli kyseessä sitten oman työmme tai organisaation kulttuurin uudistaminen meidän on ymmärrettävä työtämme ja elämäämme määrittävien sosiaalisten ja organisatoristen käytäntöjen sitkeys. Käytännöt ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa, eikä niitä muuteta hetkessä. Ne ovat iskostuneet mielemme lisäksi kehoihimme, tunteisiimme ja työpaikkojemme tilajärjestelyihin. Toistamme käytäntöjä rutiininomaisesti ja tiedostamattakin. Käytännöt ovat aina myös yhteisöllisiä ja niitä ylläpidetään vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Siksi niitä ei muuteta vain yksilön rutiineja tehostamalla. Itsensä johtaminen ja sen myötä tapahtuva omien tapojen muuttaminen voi toki olla yksi palapelin paloista, mutta kokonaisuuteen tarvitaan enemmän.

Myös virkamieskulttuurin uudistaminen kytkeytyy käytäntöihin, jotka ovat osa sekä ongelmaa että ratkaisua. Liikkeelle pääsemme kysymällä, millaisia käytäntöjä erilaisissa töissä nykyisin on ja millaisia päämääriä näissä käytännöissä tavoitellaan. Kaikki vanhat käytännöt eivät suinkaan ole huonoja, eivätkä kaikki muualta kopioidut muotikäytännöt puolestaan sovi valtionhallintoon. Omaleimaisen ja innostavan työkulttuurin luomisessa lähdetään liikkeelle organisaation nykyisistä käytännöistä, mutta uskalletaan tarkastella niitä tuorein silmin ja ajatella myös toisin. Näin voidaan löytää keinoja muuttaa haitallisia ja vahvistaa hyvää työtä mahdollistavia käytäntöjä.

Tutkijanurallamme opimme, että minkä tahansa ongelman ratkaisussa olennaisinta ei ole etsiä oikeita vastauksia, vaan oppia kysymään oikeita kysymyksiä. Muutoksen aikaansaamisessa oikea kysymys ei trendikkyydestään huolimatta ole miten minä voin muuttaa itseäni ja toimintaani selvitäkseni työstäni paremmin.  Sen sijaan kannustamme kohdistamaan huomion työelämän ja työpaikkojen käytäntöihin ja kysymään mitkä käytännöistä estävät ja mitkä mahdollistavat meille hyvää työtä ja kuinka voisimme yhteisöllisesti tarttua näihin työtämme määrittäviin käytäntöihin ja ajatella niitä toisin.

Elina Henttonen, KTT & Kirsi LaPointe, KTT

Valtaamo Oy

www.valtaamo.fi

IMG_3596

KTT Elina Henttonen ja KTT Kirsi LaPointe ovat työelämän tutkijoita, kouluttajia ja uudistajia. Heidän sydäntään lähellä ovat mielekkään työn käytännöt, ammatillisen toimijuuden vahvistaminen ja työelämän eriarvoisuuden purkaminen. Elina ja Kirsi valtaavat nykyisin tilaa mielekkäälle työlle oman tutkimus- ja koulutusyrityksensä Valtaamon Oy:n puitteissa. Aiemmin he työskentelivät tutkijoina ja opettajina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa, organisaatiot ja johtaminen -oppiaineessa. Elina on tutkinut työelämän eriarvoistavia käytäntöjä ja tehnyt aktiivisesti tilaa monimuotoisuudelle työelämässä. Kirsi on tutkinut toimijuutta ja identiteetin merkitystä uramuutoksissa ja toiminut ennen tutkijanuraansa henkilöstön koulutus- ja konsultointitehtävissä Suomessa ja Yhdysvalloissa.

 

Mene metsään niin löydät uutta

Tulevaisuuden tutkija Olli Hietanen kertoi eräällä luennollaan metsä-sanan merkityksestä. ’Metsä’ ei ole alun perin tarkoittanut joukkoa puita vaan rajaa, jossa piha loppuu. Toisin sanoen tutun ja turvallisen päättymistä ja tuntemattoman alkua.

Tilanteessa, jossa tunnistamme kehittämisen tarpeen olemme samaisen rajan äärellä. Samalla helposti takerrumme totuttuun. Jokainen muutos vaatii uskallusta astua yli tottumusten rajan. Muutosta ei synny ilman epämukavuuden, tai jopa pelon tunteita.

Johdon ja esimiesten keskeinen rooli muutostilanteissa on synnyttää uskallusta ylittää rajoja sekä määrittää askelmerkit, joilla muutosta lähdetään tekemään.  Poimin tähän kirjoitukseen kolme tärkeää metsään menemisen askelmerkkiä.

Keskustele ajoissa

Paljon kuulee pohdittavan sitä, mitä ja milloin henkilöstölle voi kertoa. Mistä syystä ajatellaan, että kertomalla ja tiedottamalla voidaan tilanne hallita ja estää muutosvastarintaa? Emmehän me toimi näin kotonammekaan. Tiedotammeko vain, miten asiat ovat, vai käymmekö dialogia perheen jäsenten kanssa? Henkilöstössä on valtava voimavara, jota tulee hyödyntää muutoksessa. Hiekkalaatikon reunat on toki määriteltävä mutta niiden rajoissa henkilöstön hyödyntäminen jo prosessin alkuvaiheessa on ehdottoman tärkeää.

Muutos vaatii aikaa sopeutua. Miksi johtajat tarvitsevat enemmän aikaa kuin työntekijät? Miksi henkilöstölle kerrotaan vasta myöhemmin?  Henkilöstöllä on paljon osaamista ja ymmärrystä oman työn kehittämisestä ja toimintaympäristöstä. Kaikki ne tavat, jossa henkilöstö, tiimit ja osastot käyvät rakentavaa dialogia muutoksesta vahvistavat yksilön kokemaa merkitystä muutokselle. Dialogi on myös se liima, joka pitää organisaation kasassa haastavissakin tilanteissa. Meille kaikille on tärkeää kuulla ja tulla kuulluksi.

Hyödynnä keskeneräisyyttä

Rakentavalle ja innostavalle dialogille on ominaista keskeneräisyys.  Jos tarjoat valmiin ratkaisun, vastapuoli voi vastata vain kyllä tai ei. Kokonaisia organisaatioita koskevissa muutoksissa periaate on sama. Me emme ole vain tiedostavia ja analyyttisiä olentoja. Me elämme myös tunteista ja niiden vaikutus organisaation toimintaan on merkittävä. Analyyttinen argumentointi ja valmiit ratkaisut eivät kutsu rakentavaan keskusteluun.

Keskeneräisyys, ratkaisemattomat ongelmat ja jopa pelkojen sekä epäilysten ilmaiseminen herättävät luottamusta ja lisäävät yksittäisen työntekijän omanarvontuntoa. Minäkin voin vaikuttaa ja olla merkittävä osa organisaatiota. Henkilöstö keskustelee joka tapauksessa muutoksesta halusi johto sitä tai ei.

Miksi emme hyödyntäisi keskeneräisyyttä ja keskustelua muutoksen voimanlähteenä?

Muista, että sanat ratkaisevat

Sanojen voimaa on aliarvioitu muutoshankkeissa. Usein muutostilanteessa luettelemme joukon ongelmia, joita lähdemme ratkaisemaan ja määrittelemme muutosvastarinnan uhkia. Toisin sanoen kaivamme ensin ison kuopan, josta sitten ryömimme ylös. Entä, jos haaveilisimme tulevaisuuden realistisesta ihannetilasta ja pohtisimme, minkä olemassa olevan hyvän päälle sen rakennamme.

Muutosmatkan aikana ilmenee myös aina ongelmia. Usein ne mielletään poikkeamiksi, jotka häiritsevät suunniteltua muutosprojektia. Voisivatko havaitut ongelmat olla suunnanmuutosindikaattoreita, jotka auttavat meitä reagoimaan ja suuntaamaan muutosta oikeaan suuntaan?

Joskus ongelmat ajautuvat ristiriidoiksi. Yksittäisen ihmisen tai tiimin toiminta tuntuu oudolta tai jopa ärsyttävältä. Muutostilanteissa tällaiseen muutosvastarintaan reagoidaan helposti opastamalla tai jopa pakottamalla toimijat ruotuun. Jokainen meistä tekee kuitenkin omasta näkökulmastaan parhaita ratkaisuja. Harvoin kukaan haluaa itselleen aiheuttaa pahaa. Voisimmeko opastamisen ja pakottamisen sijaan avoimesti kysyä ja selvittää noiden parhaiden ratkaisujen tarkoitusperiä ja vaikuttimia? Samalla saamme paljon ymmärrystä siitä, miten tiimit ja yksilöt ajattelevat. Jälleen kerran kutsumme dialogiin, jossa merkitykset muutokselle syntyvät.

En ole idealisti, vaikka tekstistä voisi niin ymmärtää. On selvää, että organisaatioiden toimintaa ohjaavat vahvasti taloudelliset realiteetit. Samalla uskon, että muutoksesta avoimesti henkilöstön kanssa keskustellen saavutetaan huomattavasti parempi tulos, kuin tietoa pimittämällä ja yksipuolisesti tiedottamalla. Metsä ei ole niin pelottava, jos teemme yhteistyötä ja tiedämme, miten toimimme hukan ilmestyessä puun takaa.

Pertti Siekkinen

pertti_sinkkinen

Pertti Siekkinen toimii Senaatissa osana työympäristöjen kehittämistiimiä. Tiimin tehtävänä on kehittää tietotyötä ja työympäristöä kokonaisvaltaisesti. Työympäristö nähdään koostuvan fyysisestä-, sosiaalisesta- ja virtuaalisesta työympäristöstä.

Pertti on työskennellyt viimeiset neljätoista vuotta Humap Oy:ssä ja viimeiset vuodet sen tytäryhtiön Humap Software Oy:n toimitusjohtajana. Pertin vastuulla on ollut ohjelmistoliiketoiminta ja kehittäjäkonsulttina toimiminen, esim. johtamisen, työhyvinvoinnin ja strategisen kehittämisen tiimoilta. Hän teki myös ohjelmistoliiketoiminnan kansainvälistämiseen liittyviä tehtäviä.

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah