Government meets Slush – Silakkaparvia ja muita herkkuja…

Mitä tapahtui, kun joukko valtionhallinnon virkamiehiä jalkautui Slushiin?

Alkusyksystä 2015  valtionhallinnon virkamiehistä koostuvat Muutoksentekijät tarttuivat ideaan kokeilla täysin uudenlaista toimintamallia ja oppimisympäristöä. Suuntasimme Slush’iin! Sen lisäksi, että meillä jokaisella oli omaan työhönsä liittyviä henkilökohtaisia intressejä, tavoittelimme myös yhteistä oppimiskokemusta,  joka olisi skaalattavissa joka puolelle hallintoa. Halusimme kytkeä kokemuksemme suoraan ajankohtaiseen tekemiseen, toisin sanoen lähdimme hakemaan uusia toimintamalleja ja ideoita hallituksen painopistealueiden toimeenpanon vauhditamiseen.

Tutkailimme päivien antia yhteisten, hallinnonalat ja toimialat poikkileikkaavien tulokulmien kautta. Tarkoituksemme oli myös arvioida, voitaisiinko Slush- tyyppistä tapahtumaa hyödyntää jatkossa systemaattisemmin osana hallinnon uudistamista ja soveltaa jo luotua toimintamallia selkeämmin osana erilaisia kokeiluja.

Digiä ja ”uberiläisyyttä” 

Digi oli läpileikkaavasti teemana kaikkialla, appsit ja eri toimialojen ”uberisoituminen”. How can we think and act like Uber? Hallinnon näkökulmasta kysymys on aiheellinen kolmesta näkökulmasta:

  • Miten hallinto mahdollistaa uudet liiketoimintamallit ja ”markkinahäiriköt”, jotka toiminnallaan laittavat koko pelikentän täysin uusiksi?
  • Miten uudet toimijat tulevat muuttamaan hallintoa, ts. tekemään asioita, joista hallinto on perinteisesti vastannut?
  • Miten hallinto voi itse hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia paremman palvelukokemuksen luomiseksi?

Palvelutuotannossa tulee Viron presidentin, Toomas Hendrik Ilveksen mukaan keskittyä tekemään sitä, mitä kansalainen haluaa älylaitteellaan tehdä. Ilves nosti esille ”Uber appin”, jossa verovirasto olisi mukana sovelluskehityksessä siten, että kuitit yms. menisivät verottajalle automaattisesti RTE (Real Time Economy) -ajattelun mukaisesti. Vahvistusta sai ymmärrys siitä, jos haluamme oikeasti onnistua digitalisaatiossa, meidän (siis esim. valtion virastojen) ei pidä jokaisen olla tekemässä tai digitalisoimassa omaa tekemistämme, vaan meidän pitää nähdä ja ymmärtää, mitä voimme YHDESSÄ saada aikaan ja tuottaa sekä sitten digitalisoida se!

Ilves korosti myös Nordic –Baltic yhteistyöalueen tärkeyttä.  EU:n digitaalisten sisämarkkinoiden hidas kehitys suuri haitta kilpailukyvyn kehityksessä. Viro toimii hyvänä pilottina digihankkeille. Maa on pieni, mutta sovellukset ja keinot ovat johdettavissa myös isommassa mittakaavassa. Myös Pohjoismaat voivat toimia ensimmäisenä laajempana areenana uusien digitaalisten sovellusten käyttöönotossa. Yksi esimerkki voisi olla Pohjoismainen yhteinen sähköinen tunnistus. Viron lanseeraama e-kansalaisuus on tuonut paljon uutta yritystoimintaa maahan.

Digitalisaation mahdollistamiseksi katse on suunnattava lainsäädännölliseen ympäristöön: mitä se mahdollistaa, mitä estää. ”Lakisysteemimme ei ajattele rajoja ylittäen. Tähän on saatava muutos!”, totesi Toomas Henrik Ilves ja jatkoi: ”Lainsäätäjän täytyy ymmärtää tulevaisuutta”. Osui ja upposi!

Kehittäjäyhteisöt ovat osa liiketoimintaa

Moni puhuja totesi, että tarvitaan enemmän ekosysteemiajattelua: pitää rakentaa eri toimialojen sisällä ja välillä vahvempia vuorovaikutus- ja muita suhteita, uutta työnjakoa sekä kehittää entistä luovempia suhteita erilaisiin rahoittajiin, kansalaisiin, dataan (tietoon) ja teknologiaan (etenkin digitaaliseen). Käynnissä on muutos, jossa palvelujen käyttäjät osallistuvat yhä useammin myös palvelujen kehittämiseen yhdessä perinteisten palveluntuottajien kanssa.

Tämä on suuri haaste ja samalla mahdollisuus julkishallinnolle! Oleellista on erilaisten kehittäjäyhteisöjen välinen yhteistyö  ja niiden kytkeminen osaksi liiketoimintaa. Isot yritykset etsivät uutta start-up -maisesta toimintatavasta ja kulttuurista. ”Stop being a big company. Start acting like a small one, like a start-up”, totesi (mm. Skypen perustajana tunnettu) Niklas Zennström. Nopeat liikkeet, ketteryys, epämuodollisuus ja matalat rakenteet ovat stratginen valinta, jonka myös iso yritys voi tehdä.

Menestyksen avaimia uutta aloittelevalle yritykselle ovat myös  kärsivällisyys,  rohkeus, luottamuksen rakentaminen, oikeiden tekijöiden kokoaminen yhteen ja isosti ajatteleminen. Sisäiset start-up -liikehdinnät kannattaa hyödyntää! Tekemällä kehittäminen liittyy keskeisesti myös kokeilukulttuurin synnyttämiseen. Pitää lähteä rohkeasti ja nopeasti kuten start-up. Ensin liikkeelle omalla idealla ja kokeiluversiolla, josta saada heti alusta asti käyttäjäpalautetta, jolla testata idean tai konseptin toimivuutta.

Terveysteknologialla on kysyntää

Terveysteknologian sovellusten osalta olemme kehittymässä nopeasti. Sensorien kehittyminen, niiden saatavuus kuluttajille ja hintatason jatkuva alentuminen on tärkeitä tekijöitä terveysteknologian sovellusten hyödyntämisessä. Puhelimia voidaan jo nyt käyttää esim. silmien, kurkun yms. kuvaamiseen sairaustapauksissa ja kuvien lähettämiseen lääkärille. Diagnoosi hoituu usein helposti jopa etänä. Palvelu on käytössä jo useassa maassa.

Terveysteknologiaan liittyy läheisesti myös terveiden elämäntapojen edistäminen mittaamalla unta tai liikkumista erilaisilla laitteilla ja sovelluksilla, joogaamalla verkkopalvelussa tai erilaisten mieltä rauhoittavien sovellusten avulla. Ihminen innovoi vain ollessaan hyvässä suorituskyvyssä ja innostus voi nopeasti vaihtua masennuksen, jos levon, loman ja ihmissuhteet unohtaa.

Rohkeutta kokeilla ja uskallusta luottaa sattumaan

Tärkeää on pitää sekä pitkän aikavälin tähtäin, että jatkuva valmius muuttaa kurssia ja uudistua.  ”Katsetta ei saa päästää katsetta pallosta!”, totesivat Risto Siilasmaa ja Marcus Wallenberg. Tarvitaan myös serendipiteettiä eli kykyä tehdä onnistuneita avauksia sattumalta. Ainoa keino kohti menestystä on kuitenkin innovointi. Vaikka innovaatio on sana, joka saa hallinnossakin joissain ihmisissä aikaan epämieluisia väristyksiä, ilman sitä emme tule pärjäämään. Hyvä tuote ei enää riitä, vaan pitää päästä mahtavaan palvelukokemukseen!

Parantamalla johtajuutta parannamme kaikkea

Mårten Mickosin mukaan johtajuus (leadership) on reflektiota. Maailman parhaat johtajat ovat hyviä kuuntelijoita. Lanseeraamallaan silakkaparvi-vertauksella (School of Herring) hän korostaa sitä, että ketään ei tule nostaa ylemmäs muita vaan olemme kaikki vain pieniä silakoita parvessa. Johtajuus on sitä, että saa parven liikkumaan samaan suuntaan. Tämä tapahtuu yhteisen merkityksen luomisen ja yhteisöllisyyden kautta, ei korostamalla johdon roolia yli muiden. Jaetun johtajuuden hengessä Mickos totesi: ”Hyvät johtajat eivät luo seuraajia, vaan uusia johtajia”.

Menestykseen johtamisen resepti on seuraava:

  1. Rekrytoi vahvuuksia
  2. Ajattele ”me” – ei ”minä”
  3. Kuuntele, opi, muutu
  4. Kysy koko ajan, mitä pitää tehdä
  5. Fokusoi

Yritysten johtamisessa ollaan yhä enemmän hyödyntämässä big-dataa. ”Outside insight”. Nykymaailmassa tietoa on saatavilla hyvin paljon, liiaksikin. Ajoitus  ja nopeus on tässä suhteessa erittäin tärkeää. Nykyään johtoryhmien tukena on entistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka tarjoavat big-datan hyödyntämistä erilaisten analyysityökalujen ja menetelmien kautta.

Kaupungistuminen ja pelillistäminen läsnä kaikessa

Älykkäät kaupungit ovat reaaliaikaisia ja rakentuvat biteistä. Leimaavaa on  henkilökohtainen ja personoitu liikkuminen ja ekosysteemi, jossa erilaiset toimijat täydentävät toisiaan (multimodal, integrated, data-driven). Liikkumista, logistiikkaa ja kaupunkisuunnittelua kehitetään yhdessä.

Liikkumisessa oma auto korvautuu erilaisilla runkoyhteyksiin tukeutuvien liikkumisvaihtoehtojen ekosysteemeillä, jossa tiedon hyödyntäminen tehostaa ja optimoi  saavutettavuutta.  Kaupungit, jotka ovat tekemisisä erilaisten toimijoiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa tulevat kukoistamaan. Älykkään kaupungin edellytyksiä ovat teknologia, mahdollistava lainsäädäntö,”ecosystem-data” sekä asukkaiden käyttäytymisen asettaminen kehittämisen keskiöön. Pelillistäminen korostaa personoitua käyttäjäkokemusta ja peleistä tuttujen, vahvasti motivoivien ja palkitsevien elementtien huomioimista kaikissa palveluissa.

Koulutus ja osaamisen kehittäminen muuttuvat

SLUSH tarjosi tänä vuonna oman lavan (Green stage) koulutus- ja osaamisalan puheenvuoroille. Esimerkkeinä puheenvuorot mm. koulutusteknologian trendeistä, uusista sisällön analysoinnin malleista ja Minerva –yliopistosta. Viimeksi mainitulla yliopistolla ei ole omaa campusta lainkaan. Opiskelijat vaihtavat maisterin tutkintoon johtavien opintojen aikana maata ja mannerta 7 kertaa. Oppimisympäristönä on kulloinkin sovittu kaupunki palveluineen, haasteineen ja oppimistehtävineen. Kotimaisista koulutusalan yrityksistä esittäytyi näyttävästi Saku Tuomisen perustama Scool, jossa tavoitteena on tuoda maailman parhaat sisällöt kaikkien opettajien työn tueksi.

Toisenlaiseen logiikkaan pohjautuvat palvelut ravistavat kenttää

Kun palveluissa ylitetään perinteiset rajat ja innovoidaan uutta, syntyy mullistavia tapoja muuttaa maailmaa. Facebook on maailman suurin mediapalvelu ilman omaa sisällöntuotantoa, Uber maailman suurin taksipalvelu ilman omia takseja ja Airbnb lyhyessä ajassa valtavaksi kasvanut majoitusbisnes, jolla ei ole yhtään omaa asuntoa. Persoona tuodaan vahvasti mukaan perinteisen CRM -tiedon rinnalle.

Pankkisektorin ja maksamisen muurit haastetaan sellaisina kuin me ne tunnemme. Miksi 5 euron siirtämisestä maasta toiseen pitäisi maksaa 15 euroa? Ennen maksaminen oli tylsä ”back office” –toiminto, nyt se kiinnostaa liikeideana. Miksi maksaisin 2 euron Mignon-munan saamisesta kotiin 15 euroa Postille? Miten globaalit järjestävät logistiikan toisin? Avoimessa ekosysteemissä siiloutuneet toimijat voivat avautua ja purkaa esteet rahan liikkumiselta. Myös suomalaisen verkkokaupan käyttö keskeytyy useimmiten toimituskulujen kohdalle. Slushin aikaan Helsingin Sanomat nosti näyttävästi esille case Woltin: Ruokien kuljettaminen ei onnistu palkkatyönä.

Palvelusuunnitteluun liittyen Guido Jouret tuumaili että häneltä joskus kysytään ajatteleeko hän ominaisuuksia, tuotetta vai markkinaa. Hän sanoi, kun ymmärtää markkinan riittävä hyvin, tuotteet ja niiden ominaisuudet kyllä löytyvät. Virkamiehelleohje voisi olla: ymmärrä asiakkaan tarpeet osana yhteiskuntaa ja poliittista ohjausta. Kun kuva on selvä, on julkisen palvelunkin muoto ilmeinen.

Start-upit mukaan yhteiskunnallisten ongelmien ratkomiseen

Start-up -maailma ja maailman kriisit ovat löytämässä toisensa. Suhteellisen uusi, mutta sitäkin tervetulleempi ilmiö näyttää olevan se, että start-up- toimintaa aletaan kytkeä yhä enemmän myös erilaisten yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen. Jakamistalous, mikrotyö, arvoketjut ja verkostotalouden ansaintamallit murtuvat. Maksamisen muurien purkaminen, bitcoin ja mobiili maksaminen tuovat talouden köyhimpienkin ulottuville. Todellista demokratiaa vai mahdollisuus ahneille vainuajille löytää seuraavan miljardinsa? Köyhyyden (poverty) vastakohta ei ole varallisuus (wealth) vaan arvokkuus (dignity). Investointien tuotto ei välttämättä ole valtava varallisuus vaan merkitys.

Kolme MIT-opiskelijaa innostui Nairobin saniteettiongelmasta. Syntyi start-up nimeltä Sanergy. Lopputuloksena käytetyt paperit kierrätetään energiaksi, ympäristö siistiytyy, ja homma alkoi kannattaa. Ambarish Mitra (Blippar) kertoi, että 83 % oppimisesta tulee silmien kautta, muut aistit täydentävät, visuaalisuuden merkitys huima. Kuviin kytkeytyy valtavasti bisnestä, sillä  1/7 maailman ihmisistä ei osaa lukea saati kirjoittaa.

Startup Refugees on hieno esimerkki uudesta star-up -genrestä, jossa julkinen, yksityinen ja kolmas sektori voivat saada tehokkaasti uutta aikaan yhdistämällä voimansa. Asiakkaat, tässä tapauksessa turvapaikanhakijat otetaan heti mukaan ja kysytään ”Mitä te tarvitsette?

Miten meille kävi ja mitä opimme

Slush on huikean inspiroiva tarina, jonka synnyttäminen on vaatinut kärsivällisyyttä, intoa, verkostoitumista, ammattitaitoa, riskinottoa ja laaja-alaista osalllistamista. Tuli edelleen mieleen se, kuinka tärkeää on asettaa korkeita päämääriä ja pyrkiä edelläkävijyyteen ja maailmanluokan toiminnan rakentamiseen vahvan yhteistyön ja verkostojen avulla. Slush on paikka, jossa voi oppia yhdessä paikassa monesta asiasta ja saada omaan ajatteluun uusia ja erilaisia näkökulmia ja kontakteja. Lisäksi ymmärrys kasvaa siitä, mitä globaalissa digitaalisessa maailmassa tapahtuu ja minkälaista ajattelua vallitsee merkittävien toimijoiden piirissä.

Suurten yritysten edustajat toivat omilla esimerkeillään esiin kyvyn nöyryyteen, kuuntelemiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Moni heistä on mukana monin tavoin sparraamassa uutta yrittäjäsukupolvea tai on ryhtynyt itse yhä uudestaan star-up -yrittäjäksi, kuten Mårten Mickos. Slush ei ole enää pelkkä sijoittajien ja start-uppien tapaaminen. Se nostaa esille myös julkishallintoa ja kansalaisjärjestöjä. Olemme kaikki osa uutta hyvinvointia luovaa ekosysteemiä, jos niin haluamme.

”Pitää olla oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeiden ihmisten kanssa”, todettiin yhdessä puheenvuoroista. Koimme totisesti olevamme! Kokemus oli kokonaisvaltainen, innostava ja osin myös shokeerava. Lempeästi mutta määrätietoisesti meidät tiputettiin keskelle virastomaailmasta täydellisesti poikkeavaa hulabaloota. Ensimmäisen kokemuksen jälkeen odotamme jo innolla seuraavaa! Vinkki tuleviin kehityskeskusteluihin: Kysy itseltäsi, jos minulla olisi enää vuosi aikaa nykyisessä työssäni, mitä haluaisin vielä saavuttaa saada aikaan. Intohimo kantaa. Think big and just do it!

Muutoksentekijät

Miten rakennetaan uusi, innovaatiot mahdollistava valtioneuvosto?

Kehittäminen  on aina osa ydintoimintaa. Toisinaan se mielletään myös tukitoiminnoksi, vaikka se itse asiassa on hyvinkin osa strategista johtamista.  Kuuluipa kehittäminen  sitten osaksi johtamista tai osaksi hallintoa, on sen tehtävä auttaa ja tukea johtoa ja koko organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.  Kiireessä  kehittäminen koetaan  usein”varsinaista” työtä häiritsevänä ja siltä aikaa vievältä. Miksi kehittää työskentelyä vaikkapa ministeriöissä? Eikö olisi viisainta vain keskittyä  varsinaisen työn tekemiseen? Onko innovointiin ja uuden kehittämiseen resurssoitu ministeriöissä riittävästi aikaa sekä luotu sellaisia olosuhteita, jossa ideoiden vaihto mahdollistuu?

Nyt jos koskaan ministeriöissä tarvitaan monenlaisia osaajia. Maailmassa, jossa muutokset olivat lineaarisia ja helposti ennustettavia, oli tarkoituksenmukaista toimia tarkkaan rajatuissa rooleissa ja hierarkkioissa, jotka rakensivat ja paransivat olemassa olevia rakenteita ja prosesseja. Maailmassa, jossa muutokset ovat yhä useammin systeemisiä, ennkoimattomia ja usein myös nopeita ei enää pelkästään riitä, että tehostetaan olemassa olevaa. Toisinaan täytyy ajatella asiat ihan uudella tavalla. Tarvitaan ennakkoluulottomuutta, rohkeutta, epävarmuudensietokykyä sekä kykyä systeemiseen ja strategiseen ajatteluun.

Kehittäjät ja muutosagentit systeemisen ajattelun ja toimintatavan levittäjinä

Ministeriöissä toimii monenlaisia kehittäjiä ja muutosagentteja, joille uudistusmyönteinen työskentelytapa on olennainen osa ammatti-identiteettiä ja joille erilaisten kehittämistyökalujen käyttäminen on osaamisen ydinaluetta. Mutta osataanko tätä potentiaalia riittävästi hyödyntää? Kehittäjät ovat nimenomaan olemassa olevien toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistajia, eri puolilla olevien asioiden ja ihmisten yhteenkytkijöitä (”ministeriöiden substanssiliimaa”) ja siilorajoista piittaamattomia kokonaisuuksien hahmottajia. Koska kehittäjät innostuvat helposti uusista asioista, ovat he hyviä käynnistämään erilaisia asioita ja innostamaan myös muita mukaan. Toimeenpanossa kehittäjät eivät aina ole parhaimmillaan, eikä heitä toteutuksen vaiheessa välttämättä enää tarvita, siihen tarvitaan muita. Juuri käynnistäjän rooliin liittyen kehittäjältä vaaditaan hyvää itsetuntoa ja aika usein myös kykyä antaa glooria niille, jotka saattavat asiat konkreettiseen, käytäntöön vietävään muotoon. Kehittäjä on usein utelias monenlaisille asioille, mikä näkyy haluna ”tunkea mukaan” kaikkeen mahdolliseen. Kehittäjä saa ”kicksinsä” juuri siitä, että voi olla mukana tekemässä mahdollisimman erilaisia asioita. Kehittäjä nauttii vapaudesta ja ahdistuu, jos hänet lokeroidaan vain johonkin tiettyyn lokeroon.

Lähtökohtana asiakkaat

Rakenteiden kehittämisessä hahmotetaan toiminta prosessien kokonaisuutena. Tällaisessa prosessien kautta hahmottamisessa lähtökohtana on asiakkaiden (olivatpa ne sitten sisäisiä tai ulkoisia) näkökulma ja se, että vaikuttavuus ilmenisi asiakkaiden tarpeiden täyttymisenä. Rakenteita uudistettaessa huomioidaan myös monimutkaiset keskinäisriippuvuudet ja se, miten toiminta-arkkitehtuuri ja tietoarkkitehtuurit tukevat toisiaan. Samalla mm. johdon kehittämisessä ja asenneilmastossa pyritään tuomaan esiin johtajien tärkeimpänä tehtävänä haasteellisuustasoltaan oikeanlaisten tehtävien rakentamista ja työnjakoa, joilla vahvistetaan ihmisten itsetuntoa, samalla pyrkien lisäämään henkilöstön onnistumisen mahdollisuuksiaan ja onnistumisen tunnetta. Yleensäkin henkilöstöön vaikuttavassa kehittämistyössä tulee kiinnittää huomioita toimintatapojen uudistamisessa ja havaintojen kohdistamisessa sellaisiin asioihin jotka vaikuttavat ihmisten mielialaan, motivaatioon, osaamiseen ja työtehoon. Työtehtävien osalta tulee kehittämistyössä korostaa myös työn hallittavuuden, haasteellisuuden, merkityksellisyyden ja mielekkyyden merkitystä.

Suunnittelusta kokeiluihin

Vaikka siis uuden kehittämistyön haasteet ovat laajat,  hieman paradoksaalisesti asioiden runsas kytkeytyminen ja mahdolliset sivuvaikutukset tarkoittavat sitä, että kattava ja kaiken selvittävä suunnittelu ei läheskään kaikissa asioissa ole mahdollista. Uudenlaista kehittämistä onkin vietävä eteenpäin pienimuotoisten, toivottavasti myös huonon skenaarion toteutuessa pieniä haittavaikutuksia tuottavien, kokeiluhankkeiden toteuttamisen kautta. Kun tällainen kokeilu onnistuu, laajennetaan toimintatapoja vaiheittain. Jos epäonnistutaan, otetaan siitä opiksi ja kehitetään uusi, entistä parempi tapa toimia.

Hallinnon historia innovaatiokulttuurin vastavoimana  

Byrokraattisella hallintokulttuurillamme on pitkät juuret. Politisoitumisen ohella 1960- ja 1970-luvut toivat virkakoneistoon hallintolegalistisen päävirtauksen rinnalle teknokratian. Hallintomme sai edustuksellisen byrokratian rinnalle teknobyrokratiaa. Tässä vaiheessa teknokratisoituminen oli kuitenkin vielä niukkaa eikä kyennyt haastamaan vallitsevaa juristien yleishallintotraditiota. Varsinaisesta managerialismista ei juurikaan voitu puhua. Eräissä virastoissa käynnistetty tavoitejohtaminen, jota valtionvarainministeriön suunnittelun ja laskentatoimen asiantuntijat yrittivät käynnistää hallinnon uutena ohjausjärjestelmänä, juurtui vain muutamaan virastoon (Temmes, 2008). Tyypillistä oli, että esim. teknologiaratkaisut pakottivat yksittäisiin uusiin toiminnan järjestelyihin, mikä usein hajautti ja eriytti eri virastojen toimintaa. 

Tällaista juristien johtamaa byrokratiaa on varsinkin Suomen valtiohallinnossa pidetty parhaana valtiohallinnon järjestämisperiaatteena. Verrattuna esim. muihin Pohjoismaihin ja Iso-Britanniaan suomalainen hallintojärjestelmä on muistuttanut enemmän eteläeurooppalaista ja saksalaista mallia. Byrokratiamallia on siis pidetty laillisen hallinnan puhtaimpana muotona ja hallinnon tehokkaimpana toimintaperiaatteena. Byrokratian vahvuutena on pidetty sen tiukasti sääntöihin sidottua toimintaa. Byrokratian perusperiaatteiden mukaan kaikki toiminta on sääntöihin sidottua, virkamiehet erikoistuvat tietylle suppeasti rajatulle alueelle, kaikki päätökset tehdään kirjallisina, kaikessa toiminnassa noudatetaan ehdotonta hierarkkisuuden periaatetta, virkamiesten puolueettomuutta ja hallinnon itsenäisyyttä korostetaan. Byrokraattinen ajattelu ei suosi ihmisten kyvykkyyden hyödyntämistä. (Weber 1968, 1978, Etzioni 1968).Byrokratiamallin sisällä toteutuu usein, vaikkakaan ei välttämättä, klassisen organisaatioteorian oletukset, eli: ihmiset eivät ponnistele ellei heitä tiukasti kontrolloida ja ohjata, organisaatio on ihmiskone, joka koostuu työntekijöistä vaihdettavina osina, jotka johtaja laittaa paikoilleen, työntekijöiden harkinnan ja joustavuuden kontrollointi ja rajoittaminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden ehtona.

Byrokratian itsetarkoituksellisuudesta uuteen työn tekemisen moodiin

Kehittämistoiminta saa tavoitteet poliittiselta johdolta ja ylimmältä virkamiesjohdolta. Kehittämistoiminnassa pyritään hahmottamaan mistä olemme tulleet tähän, missä olemme nyt ja mihin olemme pian menossa. Ja näiden perusteella johdetaan toimintaa ja prosesseja (ei siis tavoitteita) niin että organisaatio voisi saavuttaa tavoitteet tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Eli kehittämisessä tulee ymmärtää historian ja organisaatiokulttuurin antamat mahdollisuudet ja sen asettamat reunaehdot sekä kytkeä tuo menneistä saavutuksista ja kokemuksista kumpuava organisaatiokulttuuri nykyiseen tilanteeseen ja lähitulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Byrokratian sisällä on helposti taipumusta muodostua ns. itsetarkoituksellisuuden asetelma. Näin voi käydä jopa silloin, kun tarkoituksena on alunperin ollut synnyttää työtä helpottavia toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa niistä voi tulla jopa mielekkään toiminnan esteitä ja jarruja. Organisaatioiden itsetarkoituksellisuuden asetelmaa pyritään ylläpitämään korostamalla organisaatioiden institutionaalista luonnetta. Silloin organisaation ylimmällä tasolla laaditaan tarpeettomia (just in case) asiakirjoja ja organisaation alemmilla tasoilla oman olemassaolon oikeutusta puolustetaan kehittämällä epävirallisia toimintatapoja, jolloin organisaation kommunikaatiokanavat täyttyvät tarpeettomasta näennäistiedosta ja työntekijät joutuvat käyttämään suurimman osan ajastaan organisaation tavoitteiden kannalta epätarkoituksenmukaisessa toiminnassa.

Kehittämisestä yhdessä oppimiseen

Kuten todettua muutospaineiden sykli ja tarve kehittää kykyä toimia verkostoissa on kiihtynyt ulkoisista tekijöistä johtuen. Uuteen muutossykliin ei voida vastata byrokraattisilla ja kaiken ennakoivalla suunnittelulla. Uuden työn rinnalla on muotoutumassa myös uusi kehittämistyö. Tuolle uudelle kehittämistyölle on tunnusomaista henkilöstön laaja osallistuminen toimintatapojen kehittämiseen, pyrkimys siirtyä virheistä oppimisesta (ns. yksikehäinen, single-loop –oppiminen) vaativampaan kaksikehäiseen (double-loop learning) oppimiseen. Kaksikehäinen oppiminen mahdollistaa syvällisen oppimisen sekä oletuksen olemassa olevien toimintamallien kyseenalaistamisesta.

Näennäistehokkuudesta vaikuttavuuteen

Organisaatioiden näennäistehokkuus on tila, jossa organisaation epäkohdista ei haluta raportoida ja organisaation tehotonta toimintaa pyritään suojaamaan organisaation kaikilla tasoilla ylläpitämällä sitä vaikutelmaa, että organisaatio on tehokkaampi kuin se todellisuudessa on. Kun näennäistehokkuuden asetelma jatkuu pitkään, organisaation ongelmat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi, jolloin työntekijöiden ahdistusta ja turhautumista ei pidetä enää ongelmana, vaan ne ’ikään kuin hyväksytään’. Tällöin organisaatiossa vallitsevaa epämukavuuden tilaa pidetään yksilöiden ja ryhmien omien negatiivisten tuntemusten aikaansaamina (Markkula, 2011). Byrokraattisten organisaatioiden toiminnan kehittäminen estyy useimmiten siksi, että niissä keskitytään virheiden etsimiseen, jolloin työntekijöihin kiinnitetään huomiota vasta, kun tapahtuu virhe (Argyris 1990). Tehokkaissa organisaatioissa samoilla tai jopa pienemmillä resursseilla tehokkuutta pystytään lisäämään, mutta tehottomissa organisaatioissa resursseja tarvitaan jatkuvasti enemmän, sillä niiden tehottomasta toiminnasta aiheutuu koko ajan enemmän kustannuksia (Markkula, 2011).

Toisaalta tämän päivän organisaatioissa usein puhutaan ja käytännössä myös muokataan organisaatiorakenteita ja esim. virastojen toimitiloja ns. uuden työn ajattelun johtamana. Tällaisessa ”uudessa työssä” suorittamisen käsite on laajentunut. Siihen sisältyy lisääntyvässä määrin tiedon käsittelyä, sosiaalisia suhteita, estetiikkaa, kulttuurisia merkityksiä, tunteita, huolehtimista, hoivaamista. Se on aiempaa vähemmän ”miehistä”. Se on lähempänä sitä, mitä aiemmin tekivät yritysjohto ja sen välittömät avustajat (Julkunen, 2008).

Minkälaisia ovat uutta kehittämistyötä tekevät kehittäjät

Tuija Hytönen totesi henkilöstön kehittäjiin liittyvässä väitöskirjassaan (2002), että tällaisen kehittämisen asiantuntijuutta luonnehtii avoimuus ja jatkuva kehittyminen. Hän kuvaa, että henkilöstön kehittämistyötä ja sen asiantuntijuutta tulisi kuvata ja kehittää seuraavista lähtökohdista: 1) kehittämistyö edellyttää avoimuutta ja joustavuutta tavoitteenasettelussa ja toiminnassa, 2) se ankkuroituu myös kokemuksellisuuteen ja käytännöllisyyteen ja painottaa arkijärjen ja -kokemuksen hyödyntämistä, 3) muutos- ja oppimisprosessien ymmärtäminen on siinä keskeistä ja 4) sosiaalinen vuorovaikutus on työssä sekä keskeinen väline, osaamisalue että henkilöstön kehittäjälle tila rakentaa omaa asiantuntijuuttaan. Hytönen toteaa myös että kehittämisessä keskeistä on muutoksen ja ihmisten oppimisen ymmärtäminen.  Tämä väitöskirjan tutkimus paljasti myös, että muutosagenttiuteen ei liittynyt erityistä sankaruutta, vaan lähinnä kulisseissa puurtamista sekä muutosprosessien aiheuttaman ammatillisen ahdistuksen sietämistä ja muuntamista oppimiseksi.

Kehittäjä voi olla arjen ”sankari- puurtaja”,  tavallinen sitkastyyppi, joka vaikuttaa ja jaksaa, mutta jolla on palava sydän kehittämiseen ja halua vaikuttaa siihen, että työyhteisössä  asiat toimivat ja kanssaihmiset ovat  iloisia.  Tärkeää on miettiä, miten näitä osaavia ja taitavia kehittäjiä  ja muutosagentteja voitaisiin tukea ja kannustaa. Koska kehittäjän työ on organisaation hierarkiatasot ja substanssirajat läpäisevää  vaikuttamista, kyse on erityisasiantuntemukseen (mm. kehittämistyökalujen käyttö) perustuvasta johtamistehtävästä, joka helposti jää piiloon ja tunnistamatta.  Miten kehittäjän työtä voitaisiin tehdä enemmän näkyväksi ja samalla yhä enemmän normaaliksi moodiksi kaikkeen tekemiseen? 

Miten edetä konkreettisesti jo tämän syksyn aikana

Ministeriöissä aletaan jälleen kerran valmistella tulevaisuuskatsauksia. Olisiko nyt korkea aika kytkeä toisiamme enemmän yhteen, niin ministeiöinä kuin yksilöinä ja etsiä yhdessä ratkaisuja hallinnolliset rajat ylittäviin haasteisiin ja ongelmiin? Valmistelu voitaisiin käynnistää niin, että eri ministeröissä työskentelevät asiantuntijat omaehtoisesti ilmoittautuisivat mukaan sen teeman työstämiseen, jonka tuntisivat kaikkein kiinnostavimmaksi ja johon heillä olisi mielestään eniten annettavaa. Valtioneuvoston kanslia prosessin omistajana voisi nimetä teemat KP-kokouksessa käytävän keskustelun sekä esim. tulevaisuusselonteossa esitettyjen linjausten pohjalta. Ryhmät valmistelisivat teemoja hyödyntäen sekä sähköisiä alustoja että fyysisiä kohtaamisia. Kehittäjät toimisivat luontevasti erilaisten ihmisten ja monenlaisten näkemysten yhdistäjinä. Viime kädessä hyödyn korjaisivat hallinnon ulkopuoliset tahot: kansalaiset, yritykset ja yhteisöt.

Virpi Einola-Pekkinen, kehittämispäällikkö VM, Kari Laine, kehittämisneuvos SM, Leena Kononen, kehittämispäällikkö OKM, Anne Ahonen, lähetystöneuvos UM, Ruut Pylvänäinen, kehittämispäällikkö OKM