Johtopäätöksiä virkamiesvaihdosta

Syksyllä 2014 kollegani valtioministeriössä kertoi saaneensa Espoosta tiedustelun virkamiesvaihtoon halukkaista. Kevät tulisi olemaan vaalien aikaan rauhallisempi ja mahdollisuutena oli rästilomien pitäminen neljän vuoden tiiviin työtahdin jälkeen. Houkuttelevammalta tuntui kuitenkin tutustuminen Espoon kaupungin ja erityisesti konserniesikunnan toimintaan.  

Maaliskuun alussa 2015 suuntasin kuudeksi kuukaudeksi virkamiesvaihtoon eli henkilökiertoon. Tarkastelen nyt henkilökiertoprosessia lähettävän organisaatio, vastaanottava organisaatio ja vaihdon suorittava henkilön näkökulmasta. Metodinani on osallistuva havainnointi, ja johtopäätökset ovat omiani.

Kuvitelmissani lähettävä organisaatio ja kollegani siellä aloittivat aamukahvinsa ikävöiden virkamies Nyholmia. Ministeriön ja osaston arki pyöri myös ilman minua – en ole korvaamaton (johtopäätös 1).  Kuntia koskevat muutokset ovat arkipäivää myös tällä hallituskaudella. Näin ollen ei ole pahitteeksi tutustua vaihtoni aikana enemmän tai vähemmän perinpohjaisesti Espoon kaupungin toimintaan, johtamiseen ja arkeen. Uskon, että Espoossa saamani kokemukset vahvistavat valtiovarainministeriön jo ennestään vankkaa osaamispääomaa (johtopäätös 2).

Vastaanottavan tahon osalta virkamiesvaihto vaatii etukäteissuunnittelua ja uuden henkilön perehdyttämistä. Olin Espoossa mukana esikunnan arkityössä pöytälaatikkoselvitysten tekemisen sijasta.  Arjessa eläminen mahdollisti osaamiseni  hyödyntämisen parhaalla mahdollisella tavalla (johtopäätös 3). Kävin hyviä keskusteluja eri toimialojen viranhaltijoiden kanssa, tapasin päättäjiä, espoolaisia nuoria ja vanhuksia sekä laajasti monitoimitilassa työskenteleviin kollegoihin. Kaikki  käydyt keskustelut myös paransivat valtio- ja kuntapuolen ymmärrystä ja tietoa toisistaan.Ymmärryksen lisääntyminen tuo puolestaan lisäarvoa kaupungin ja ministeriön yhteistyöhön myös jatkossa (johtopäätös 4).

Kiistämättömänä johtopäätöksenä (5) voin todeta virkamiesvaihdosta olleen hyötyä itselleni. Vaikka mitään kovin yllättävää eteen ei kuudessa kuukaudessa sattunut, osaamiseni sekä laajeni että syventyi. Työskenneltyäni ministeriössä lähes yhtäjaksoisesti yli 10 vuoden ajan olen tahtomattanikin hieman urautunut joihinkin työtapoihin, käytäntöihin ja ajatuksiin. On ollut virkistävää opetella uuden organisaation toimintatapoja ja tarkastella asioita erilaisesta näkökulmasta.

Erästä Espoon kaupungin työntekijää lainaten: “puoli vuotta on liian lyhyt aika kasvaa espoolaiseksi viranhaltijaksi”. Balettitermejä käyttääkseni, kuusi kuukautta ei riitä 32 peräkkäisen fouettén tekemiseen (ballerinan määritelmänä pidetään usein kykyä tehdä 32 fouetté-piruettia). Tavallinen piroutte, alkoi kuitenkin jo sujua. Tärkeää on tasapaino ja hyvä vartalon kannatus, jotta painopiste pysyy oikeassa paikassa.

Inga Nyholm

 

Kirjoittaja työskentelee valtionvarainministeriön kunta ja aluehallinto-osastolla ja oli puolen vuoden ajan henkilökierrossa Espoon kaupungin konserniesikunnassa. Vaihdon lähetessä loppuaan tämä pieni tutkimus julkaistiin alkuperäisasussaan elokuussa Espoon kaupungin intranetissä. Ajatus oli, että kirjoitus kannustaisi kaupungin työntekijöitä virkamiesvaihtoon. Nyt hieman muokattuna versiona se toivottavasti herättää myös muutoksentekijöissä halua käydä välillä katsomassa, millaista on työnteko aidan toisella puolella. Avoimella mielellä voi oppia paljon sekä itsestään että organisaatioista!

Yksi kokeilukulttuuri, kiitos!

Pääministeri Sipilän hallitusohjelma sisältää kehittäjän näkökulmasta paljon innostavaa ja uuteen kannustavaa. Yksi tällainen on maininta kokeilukulttuurin käyttöönotosta. Se ei kuitenkaan ole kaupan hyllyltä ostettavissa. Se pitää rakentaa tai pikemminkin sen pitää antaa rakentua!

Eletään taas sitä aikaa vuodesta, kun saa kykkiä metsässä ja harjoittaa kärsivällisyyttään. Puhun mustikoiden poimimisesta. Vaikka paarmat pörräävät ja hyttyset inisevät ”lopussa kiitos seisoo” eli tiedossa on palkinto: hyvää, joka piristää sekä sielua, että ruumista.

Jos yrittää poimia liian monta marjaa samalla kertaa, putoaa moni hyppysistä ennen kuin ehtii astiaan saakka. Jos taas rynnii ja koheltaa, voi olla, että menee koko kuppi nurin. Tällöin ei tulosta synny lainkaan tai ainakin tavoitteen saavuttaminen viivästyy. Tästäkin on kokemusta, sekä metsästä että toimistolta.

Käsin poimien saa kauniita, ehyitä marjoja, mutta vähemmän ja hitaammin. Poimuri on huomattavasti tehokkaampi, mutta marjat rikkoutuvat helposti. Tällä ei kuitenkaan ole merkitystä, jos tekeillä on piirakka tai kiisseli. Maku on edelleen yhtä hyvä!

Opi kokeilemalla

Jos halutaan saada aikaan jotakin uutta, pitää uskaltaa myös kokeilla uutta ja erilaista. Kaikkea ei ole järkevää tehdä samalla tavalla. Tarkoituksenmukaisin tapa toimia määräytyy sen mukaan, mitä kulloinkin tavoitellaan. Kokeilussa on tarkoitus oppia. Siksi kokeiluun kuuluu myös se, että kaikki ei aina onnistu.

”If we want to do something for the future, we´d better do it now”, totesi Anthony Hodgson International Futures Forumista Sitran tilaisuudessa. Mitä enemmän yritämme lukita jo ennakkoon aikaansaannoksiamme, sitä varmemmin epäonnistumme. Mitä enemmän jätämme tulevaisuutta avoimeksi, sitä enemmän meillä on mahdollisuus hyödyntää erilaisia polkuja tavoitteen saavuttamiseksi. Pitää siis malttaa pysytellä epävarmuusalueella mahdollisimman pitkään ja oppia sietämään epämääräisyyttä.

Erilaiset polut tai ratkaisut eivät synny itsestään. Vanhat tavat ja toimintakulttuuri istuvat syvässä. Vanhasta on usein vaikeaa ja riskialtista loikata suoraan uuteen. Kokeiluilla voimme lievittää tätä tuskaa. Mitä nopeammin epäonnistumme, sitä nopeammin meillä on mahdollisuus korjata kurssia. Kun onnistumme, voimme nopeasti skaalata onnistumiset myös muualle. Tämän vuoksi tarvitsemme kokeiluja siitä, mikä toimii, mikä ei.

Innokkaiden kanssa liikkeelle

Toimintatapojen uudistaminen on usein tuskallisen hidasta. Osa olisi valmis jo vaikka mihin, kun osa on vielä epäilyvaiheessa ja suhtautuu uuteen pelokkaasti. Kokeilut pitääkin käynnistää niiden kanssa, jotka ovat siihen valmiita. Muut tulevat kyllä perässä, ennemmin tai myöhemmin.

Carl Jung on sanonut, ettemme ole sitä mitä meille on tapahtunut vaan sitä, miksi päätämme tulla. Päätetään siis yhdessä lähteä kokeillen luomaan uutta ja parempaa tapaa toimia. Valtiovarainministeriö tulee syksyn aikana haastamaan kaikki valtionhallinnon organisaatiot rakentamaan valtion uutta, modernia toimintatapaa. Erilaiset ja erikokoiset kokeilut tulevat olemaan keskeisessä roolissa myös tässä työssä.

Virpi Einola-Pekkinen

WP_20150804_010

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Johda tiedolla muutokseen

Muutoksentekijänä valtioneuvostossa on etuoikeus ja mahdollisuus päästä tekemään työtä innostuneiden ja sitoutuneiden virkamiesten, tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa. Tässä muuan viikko toukokuulta. Maanantaina  aamiaispalaverissa Aalto yliopiston tutkijaryhmän kanssa pohdimme tutkimushankkeista koottavan tiedon muotoilua ja jakamista. Tiistaina Design for Government –hankkeesssa työstimme käytännön reunaehtoja kokeilutoiminnalle valtioneuvoston tietoregiimin ja toimintavaihtoehtojen osana. Keskiviikkona Tiina Willman opasti virkamiehiä sosiaalisen median käyttöön ja torstaina mietittiin Terhikki Rimmasen ja Olli-Pekka Juoperin johdolla yhteistyön ja vuorovaikutuksen merkitystä tuloksellisuuteen.

Tutkimuksellinen tieto on vain yksi lähde muiden joukossa

Valtioneuvostossa on jo pitkään puhuttu paljon siitä, että yhteiskuntapolitiikan valmistelun, päätöksenteon ja toimeenpanon tulisi perustua tutkittuun tietoon. Tutkitun tiedon lisäksi on muitakin käyttökelpoisia lähteitä, kuten kokemustietoa, ennakointia, tilastoja jne. Taito tunnistaa mihin tieteellinen tieto pystyy ja mihin ei, on näkemyksellisyyttä.

Politiikassa arvot ohjaavat. Tieto auttaa ensisijaisesti vain valitsemaan keskenään samanarvoisten vaihtoehtojen välillä. Tiedon runsaus ja sen hyödyntämisen ongelmat edellyttävät tiiviimpää vuoropuhelua tiedon tuottajan ja hyödyntäjän välillä. Ymmärrys ja näkemys syntyvät vuorovaikutuksessa. Miten virkamiesvalmistelussa tuetaan päätöksien perustumista parhaalle mahdolliselle tiedolle? Miten osaltamme tuemme päätöksentekijöiden tiedonsaantia eri tasoilla ja rooleissa, oikea-aikaisesti ja oikeassa muodossa?

Opitaan toisiltamme

Tiedolla johtamisella tarkoitetaan yhdessä sovittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja prosesseja. Niiden pohjalta tiedon ja tietämyksen luominen, haku ja hyödyntäminen on järjestetty valtioneuvostossa, ministeriöiden välillä ja laajemmin, koko yhteistyöverkostoissa. Näissä käytänteissä ei ole yhtä oikeaa tietä tai vastausta. Oppivan organisaation avaintaito on eri organisaatioiden hyvien käytäntöjen jakaminen.

Tiedon välittämisessä ja käyttämisessä on hyväksyttävä diversiteetti

Tiedon (ja erityisesti tutkimustiedon) käyttö valtioneuvoston päätöksenteossa on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen tiellä vaivalla ylitettäviä esteitä. On erilaisia kieliä ja diskursseja, joiden on vaikea luoda toimivaa vuoropuhelua. Usein on vaikeuksia saada toiminta samaan tempoon: tutkimus tuottaa tietoa hitaasti, päätöksenteolta odotetaan nopeita vastauksia.

Tietämättömyyden ja epävarmuuden hallinta ovat myös esteitä. Tietämättömyytensä tunnustava poliitikko tai tutkija ei juuri saa myötätuntoa. Mikäli tiedolla johtamista halutaan edistää, huomio kiinnittyy tiedon hyödyntäjien, kuten päätöksentekijöiden ja poliitikkojen, tarpeisiin ja motivaatioihin. Tiedon saatavuudesta ja käytöstä on tehtävä helppoa ja muita vaihtoehtoja houkuttelevampaa, hyväksyttävämpää, laadukkaampaa, tehokkaampaa ja vaikuttavampaa. Muodot voivat vaihdella.

Akateemisessa kirjallisuudessa edellä kuvattuun kokonaisuuteen on viitattu tietoregiiminä (Campbell and Pedersen 2014), joka sisältääsäännöt ja käytännöt, jossa tietoa tuotetaan ja välitetään yhteiskuntapolitiikan tekoon. Myös meillä Suomessa on kansallinen tietoregiimi, joka on muutoksessa. Ideaali kansallinen tietoregiimi olisi Campbellin ja Pedersenin mukaan monimuotoinen, itsekriittinen ja itsekorjautuva, analyyttisesti laadukas ja hienostunut ja avoin ja inklusiivinen. Kyllä. Kukapa ei haluaisi tällaista olla kehittämässä?

Muutokseen tarvitaan liikkuvuutta ja joustavuutta

Suomalaiseen tietoregiimiin on tullut viime vuosina joitakin uusiakin osatekijöitä ja muuttujia, kuten valtioneuvoston TEAS-toiminta (lyhennelmä viittaa toimintapolitiikassa ja yhteiskuntapolitiikan uudistamiseksi ministeriöiden yhdessä tilaamaan tutkimus-, ennakointi, arviointi ja selvitystoimintaan) ja strateginen tutkimus. Uusien osien myötä vanhatkin rakenteet ovat rutisseet ja natisseet. Muutokselle on ollut kysyntää ja tilaa, mutta samalla se on aiheuttanut epävarmuutta.

Tiedolla johtaminen on jatkuvaa oppimista. Me suomalaiset, niin päätöksentekijät kuin  kansalaiset, uskomme tieteeseen ja tutkittuun tietoon. Säännöllisesti tehtävän tiedebarometrin mukaan suomalaisten luottamus yliopistoihin ja korkeakouluihin on erittäin suurta, luottamusvertailussa nämä tulevat heti poliisin ja puolustusvoimien jälkeen.

Kaikille tutkimusta tehneille tai sitä työssään käyttäneille lienee selvää, että tutkimusvuoropuhelu tai vuorovaikutus ei ole automaatista tai ongelmatonta. Se edellyttää työtä, aikaa ja opettelua. Aivan kuten muutoksen tekeminen muutenkin. Muutoksenteikijäiden Valtimo-tilassa käydyt keskustelut yhden toukokuun viikon mittaan palauttivat tämänkin mieleen ja ilahduttivat. Yhteisen ymmärryksen luomiselle on sekä tilaa että aikaa, tilaisuuksien osallistujamääristä päätellen myös tahtoa.

Anna-Kaisa Lahteenmaki-Smith

Anna-Kaisa Lähteenmäki-Smith on valtiotieteilijä ja politiikan tutkija, joka toimii VNK:n politiikka-analyysiyksikössä tiedeasiantuntijana. Hänen erityiskiinnostuksensa muutoksen tekemisessä liittyy päätöksentekijöiden, tiedon tuottajien ja tiedon käyttäjien välisen vuoropuhelun tukemiseen ja tutkimustiedon käytettävyyden parantamiseen.
LinkedIn: Kaisa Lähteenmäki-Smith
Twitter: @KaisaLSmith

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah

 

Miten rakennetaan uusi, innovaatiot mahdollistava valtioneuvosto?

Kehittäminen  on aina osa ydintoimintaa. Toisinaan se mielletään myös tukitoiminnoksi, vaikka se itse asiassa on hyvinkin osa strategista johtamista.  Kuuluipa kehittäminen  sitten osaksi johtamista tai osaksi hallintoa, on sen tehtävä auttaa ja tukea johtoa ja koko organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.  Kiireessä  kehittäminen koetaan  usein”varsinaista” työtä häiritsevänä ja siltä aikaa vievältä. Miksi kehittää työskentelyä vaikkapa ministeriöissä? Eikö olisi viisainta vain keskittyä  varsinaisen työn tekemiseen? Onko innovointiin ja uuden kehittämiseen resurssoitu ministeriöissä riittävästi aikaa sekä luotu sellaisia olosuhteita, jossa ideoiden vaihto mahdollistuu?

Nyt jos koskaan ministeriöissä tarvitaan monenlaisia osaajia. Maailmassa, jossa muutokset olivat lineaarisia ja helposti ennustettavia, oli tarkoituksenmukaista toimia tarkkaan rajatuissa rooleissa ja hierarkkioissa, jotka rakensivat ja paransivat olemassa olevia rakenteita ja prosesseja. Maailmassa, jossa muutokset ovat yhä useammin systeemisiä, ennkoimattomia ja usein myös nopeita ei enää pelkästään riitä, että tehostetaan olemassa olevaa. Toisinaan täytyy ajatella asiat ihan uudella tavalla. Tarvitaan ennakkoluulottomuutta, rohkeutta, epävarmuudensietokykyä sekä kykyä systeemiseen ja strategiseen ajatteluun.

Kehittäjät ja muutosagentit systeemisen ajattelun ja toimintatavan levittäjinä

Ministeriöissä toimii monenlaisia kehittäjiä ja muutosagentteja, joille uudistusmyönteinen työskentelytapa on olennainen osa ammatti-identiteettiä ja joille erilaisten kehittämistyökalujen käyttäminen on osaamisen ydinaluetta. Mutta osataanko tätä potentiaalia riittävästi hyödyntää? Kehittäjät ovat nimenomaan olemassa olevien toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistajia, eri puolilla olevien asioiden ja ihmisten yhteenkytkijöitä (”ministeriöiden substanssiliimaa”) ja siilorajoista piittaamattomia kokonaisuuksien hahmottajia. Koska kehittäjät innostuvat helposti uusista asioista, ovat he hyviä käynnistämään erilaisia asioita ja innostamaan myös muita mukaan. Toimeenpanossa kehittäjät eivät aina ole parhaimmillaan, eikä heitä toteutuksen vaiheessa välttämättä enää tarvita, siihen tarvitaan muita. Juuri käynnistäjän rooliin liittyen kehittäjältä vaaditaan hyvää itsetuntoa ja aika usein myös kykyä antaa glooria niille, jotka saattavat asiat konkreettiseen, käytäntöön vietävään muotoon. Kehittäjä on usein utelias monenlaisille asioille, mikä näkyy haluna ”tunkea mukaan” kaikkeen mahdolliseen. Kehittäjä saa ”kicksinsä” juuri siitä, että voi olla mukana tekemässä mahdollisimman erilaisia asioita. Kehittäjä nauttii vapaudesta ja ahdistuu, jos hänet lokeroidaan vain johonkin tiettyyn lokeroon.

Lähtökohtana asiakkaat

Rakenteiden kehittämisessä hahmotetaan toiminta prosessien kokonaisuutena. Tällaisessa prosessien kautta hahmottamisessa lähtökohtana on asiakkaiden (olivatpa ne sitten sisäisiä tai ulkoisia) näkökulma ja se, että vaikuttavuus ilmenisi asiakkaiden tarpeiden täyttymisenä. Rakenteita uudistettaessa huomioidaan myös monimutkaiset keskinäisriippuvuudet ja se, miten toiminta-arkkitehtuuri ja tietoarkkitehtuurit tukevat toisiaan. Samalla mm. johdon kehittämisessä ja asenneilmastossa pyritään tuomaan esiin johtajien tärkeimpänä tehtävänä haasteellisuustasoltaan oikeanlaisten tehtävien rakentamista ja työnjakoa, joilla vahvistetaan ihmisten itsetuntoa, samalla pyrkien lisäämään henkilöstön onnistumisen mahdollisuuksiaan ja onnistumisen tunnetta. Yleensäkin henkilöstöön vaikuttavassa kehittämistyössä tulee kiinnittää huomioita toimintatapojen uudistamisessa ja havaintojen kohdistamisessa sellaisiin asioihin jotka vaikuttavat ihmisten mielialaan, motivaatioon, osaamiseen ja työtehoon. Työtehtävien osalta tulee kehittämistyössä korostaa myös työn hallittavuuden, haasteellisuuden, merkityksellisyyden ja mielekkyyden merkitystä.

Suunnittelusta kokeiluihin

Vaikka siis uuden kehittämistyön haasteet ovat laajat,  hieman paradoksaalisesti asioiden runsas kytkeytyminen ja mahdolliset sivuvaikutukset tarkoittavat sitä, että kattava ja kaiken selvittävä suunnittelu ei läheskään kaikissa asioissa ole mahdollista. Uudenlaista kehittämistä onkin vietävä eteenpäin pienimuotoisten, toivottavasti myös huonon skenaarion toteutuessa pieniä haittavaikutuksia tuottavien, kokeiluhankkeiden toteuttamisen kautta. Kun tällainen kokeilu onnistuu, laajennetaan toimintatapoja vaiheittain. Jos epäonnistutaan, otetaan siitä opiksi ja kehitetään uusi, entistä parempi tapa toimia.

Hallinnon historia innovaatiokulttuurin vastavoimana  

Byrokraattisella hallintokulttuurillamme on pitkät juuret. Politisoitumisen ohella 1960- ja 1970-luvut toivat virkakoneistoon hallintolegalistisen päävirtauksen rinnalle teknokratian. Hallintomme sai edustuksellisen byrokratian rinnalle teknobyrokratiaa. Tässä vaiheessa teknokratisoituminen oli kuitenkin vielä niukkaa eikä kyennyt haastamaan vallitsevaa juristien yleishallintotraditiota. Varsinaisesta managerialismista ei juurikaan voitu puhua. Eräissä virastoissa käynnistetty tavoitejohtaminen, jota valtionvarainministeriön suunnittelun ja laskentatoimen asiantuntijat yrittivät käynnistää hallinnon uutena ohjausjärjestelmänä, juurtui vain muutamaan virastoon (Temmes, 2008). Tyypillistä oli, että esim. teknologiaratkaisut pakottivat yksittäisiin uusiin toiminnan järjestelyihin, mikä usein hajautti ja eriytti eri virastojen toimintaa. 

Tällaista juristien johtamaa byrokratiaa on varsinkin Suomen valtiohallinnossa pidetty parhaana valtiohallinnon järjestämisperiaatteena. Verrattuna esim. muihin Pohjoismaihin ja Iso-Britanniaan suomalainen hallintojärjestelmä on muistuttanut enemmän eteläeurooppalaista ja saksalaista mallia. Byrokratiamallia on siis pidetty laillisen hallinnan puhtaimpana muotona ja hallinnon tehokkaimpana toimintaperiaatteena. Byrokratian vahvuutena on pidetty sen tiukasti sääntöihin sidottua toimintaa. Byrokratian perusperiaatteiden mukaan kaikki toiminta on sääntöihin sidottua, virkamiehet erikoistuvat tietylle suppeasti rajatulle alueelle, kaikki päätökset tehdään kirjallisina, kaikessa toiminnassa noudatetaan ehdotonta hierarkkisuuden periaatetta, virkamiesten puolueettomuutta ja hallinnon itsenäisyyttä korostetaan. Byrokraattinen ajattelu ei suosi ihmisten kyvykkyyden hyödyntämistä. (Weber 1968, 1978, Etzioni 1968).Byrokratiamallin sisällä toteutuu usein, vaikkakaan ei välttämättä, klassisen organisaatioteorian oletukset, eli: ihmiset eivät ponnistele ellei heitä tiukasti kontrolloida ja ohjata, organisaatio on ihmiskone, joka koostuu työntekijöistä vaihdettavina osina, jotka johtaja laittaa paikoilleen, työntekijöiden harkinnan ja joustavuuden kontrollointi ja rajoittaminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden ehtona.

Byrokratian itsetarkoituksellisuudesta uuteen työn tekemisen moodiin

Kehittämistoiminta saa tavoitteet poliittiselta johdolta ja ylimmältä virkamiesjohdolta. Kehittämistoiminnassa pyritään hahmottamaan mistä olemme tulleet tähän, missä olemme nyt ja mihin olemme pian menossa. Ja näiden perusteella johdetaan toimintaa ja prosesseja (ei siis tavoitteita) niin että organisaatio voisi saavuttaa tavoitteet tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Eli kehittämisessä tulee ymmärtää historian ja organisaatiokulttuurin antamat mahdollisuudet ja sen asettamat reunaehdot sekä kytkeä tuo menneistä saavutuksista ja kokemuksista kumpuava organisaatiokulttuuri nykyiseen tilanteeseen ja lähitulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Byrokratian sisällä on helposti taipumusta muodostua ns. itsetarkoituksellisuuden asetelma. Näin voi käydä jopa silloin, kun tarkoituksena on alunperin ollut synnyttää työtä helpottavia toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa niistä voi tulla jopa mielekkään toiminnan esteitä ja jarruja. Organisaatioiden itsetarkoituksellisuuden asetelmaa pyritään ylläpitämään korostamalla organisaatioiden institutionaalista luonnetta. Silloin organisaation ylimmällä tasolla laaditaan tarpeettomia (just in case) asiakirjoja ja organisaation alemmilla tasoilla oman olemassaolon oikeutusta puolustetaan kehittämällä epävirallisia toimintatapoja, jolloin organisaation kommunikaatiokanavat täyttyvät tarpeettomasta näennäistiedosta ja työntekijät joutuvat käyttämään suurimman osan ajastaan organisaation tavoitteiden kannalta epätarkoituksenmukaisessa toiminnassa.

Kehittämisestä yhdessä oppimiseen

Kuten todettua muutospaineiden sykli ja tarve kehittää kykyä toimia verkostoissa on kiihtynyt ulkoisista tekijöistä johtuen. Uuteen muutossykliin ei voida vastata byrokraattisilla ja kaiken ennakoivalla suunnittelulla. Uuden työn rinnalla on muotoutumassa myös uusi kehittämistyö. Tuolle uudelle kehittämistyölle on tunnusomaista henkilöstön laaja osallistuminen toimintatapojen kehittämiseen, pyrkimys siirtyä virheistä oppimisesta (ns. yksikehäinen, single-loop –oppiminen) vaativampaan kaksikehäiseen (double-loop learning) oppimiseen. Kaksikehäinen oppiminen mahdollistaa syvällisen oppimisen sekä oletuksen olemassa olevien toimintamallien kyseenalaistamisesta.

Näennäistehokkuudesta vaikuttavuuteen

Organisaatioiden näennäistehokkuus on tila, jossa organisaation epäkohdista ei haluta raportoida ja organisaation tehotonta toimintaa pyritään suojaamaan organisaation kaikilla tasoilla ylläpitämällä sitä vaikutelmaa, että organisaatio on tehokkaampi kuin se todellisuudessa on. Kun näennäistehokkuuden asetelma jatkuu pitkään, organisaation ongelmat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi, jolloin työntekijöiden ahdistusta ja turhautumista ei pidetä enää ongelmana, vaan ne ’ikään kuin hyväksytään’. Tällöin organisaatiossa vallitsevaa epämukavuuden tilaa pidetään yksilöiden ja ryhmien omien negatiivisten tuntemusten aikaansaamina (Markkula, 2011). Byrokraattisten organisaatioiden toiminnan kehittäminen estyy useimmiten siksi, että niissä keskitytään virheiden etsimiseen, jolloin työntekijöihin kiinnitetään huomiota vasta, kun tapahtuu virhe (Argyris 1990). Tehokkaissa organisaatioissa samoilla tai jopa pienemmillä resursseilla tehokkuutta pystytään lisäämään, mutta tehottomissa organisaatioissa resursseja tarvitaan jatkuvasti enemmän, sillä niiden tehottomasta toiminnasta aiheutuu koko ajan enemmän kustannuksia (Markkula, 2011).

Toisaalta tämän päivän organisaatioissa usein puhutaan ja käytännössä myös muokataan organisaatiorakenteita ja esim. virastojen toimitiloja ns. uuden työn ajattelun johtamana. Tällaisessa ”uudessa työssä” suorittamisen käsite on laajentunut. Siihen sisältyy lisääntyvässä määrin tiedon käsittelyä, sosiaalisia suhteita, estetiikkaa, kulttuurisia merkityksiä, tunteita, huolehtimista, hoivaamista. Se on aiempaa vähemmän ”miehistä”. Se on lähempänä sitä, mitä aiemmin tekivät yritysjohto ja sen välittömät avustajat (Julkunen, 2008).

Minkälaisia ovat uutta kehittämistyötä tekevät kehittäjät

Tuija Hytönen totesi henkilöstön kehittäjiin liittyvässä väitöskirjassaan (2002), että tällaisen kehittämisen asiantuntijuutta luonnehtii avoimuus ja jatkuva kehittyminen. Hän kuvaa, että henkilöstön kehittämistyötä ja sen asiantuntijuutta tulisi kuvata ja kehittää seuraavista lähtökohdista: 1) kehittämistyö edellyttää avoimuutta ja joustavuutta tavoitteenasettelussa ja toiminnassa, 2) se ankkuroituu myös kokemuksellisuuteen ja käytännöllisyyteen ja painottaa arkijärjen ja -kokemuksen hyödyntämistä, 3) muutos- ja oppimisprosessien ymmärtäminen on siinä keskeistä ja 4) sosiaalinen vuorovaikutus on työssä sekä keskeinen väline, osaamisalue että henkilöstön kehittäjälle tila rakentaa omaa asiantuntijuuttaan. Hytönen toteaa myös että kehittämisessä keskeistä on muutoksen ja ihmisten oppimisen ymmärtäminen.  Tämä väitöskirjan tutkimus paljasti myös, että muutosagenttiuteen ei liittynyt erityistä sankaruutta, vaan lähinnä kulisseissa puurtamista sekä muutosprosessien aiheuttaman ammatillisen ahdistuksen sietämistä ja muuntamista oppimiseksi.

Kehittäjä voi olla arjen ”sankari- puurtaja”,  tavallinen sitkastyyppi, joka vaikuttaa ja jaksaa, mutta jolla on palava sydän kehittämiseen ja halua vaikuttaa siihen, että työyhteisössä  asiat toimivat ja kanssaihmiset ovat  iloisia.  Tärkeää on miettiä, miten näitä osaavia ja taitavia kehittäjiä  ja muutosagentteja voitaisiin tukea ja kannustaa. Koska kehittäjän työ on organisaation hierarkiatasot ja substanssirajat läpäisevää  vaikuttamista, kyse on erityisasiantuntemukseen (mm. kehittämistyökalujen käyttö) perustuvasta johtamistehtävästä, joka helposti jää piiloon ja tunnistamatta.  Miten kehittäjän työtä voitaisiin tehdä enemmän näkyväksi ja samalla yhä enemmän normaaliksi moodiksi kaikkeen tekemiseen? 

Miten edetä konkreettisesti jo tämän syksyn aikana

Ministeriöissä aletaan jälleen kerran valmistella tulevaisuuskatsauksia. Olisiko nyt korkea aika kytkeä toisiamme enemmän yhteen, niin ministeiöinä kuin yksilöinä ja etsiä yhdessä ratkaisuja hallinnolliset rajat ylittäviin haasteisiin ja ongelmiin? Valmistelu voitaisiin käynnistää niin, että eri ministeröissä työskentelevät asiantuntijat omaehtoisesti ilmoittautuisivat mukaan sen teeman työstämiseen, jonka tuntisivat kaikkein kiinnostavimmaksi ja johon heillä olisi mielestään eniten annettavaa. Valtioneuvoston kanslia prosessin omistajana voisi nimetä teemat KP-kokouksessa käytävän keskustelun sekä esim. tulevaisuusselonteossa esitettyjen linjausten pohjalta. Ryhmät valmistelisivat teemoja hyödyntäen sekä sähköisiä alustoja että fyysisiä kohtaamisia. Kehittäjät toimisivat luontevasti erilaisten ihmisten ja monenlaisten näkemysten yhdistäjinä. Viime kädessä hyödyn korjaisivat hallinnon ulkopuoliset tahot: kansalaiset, yritykset ja yhteisöt.

Virpi Einola-Pekkinen, kehittämispäällikkö VM, Kari Laine, kehittämisneuvos SM, Leena Kononen, kehittämispäällikkö OKM, Anne Ahonen, lähetystöneuvos UM, Ruut Pylvänäinen, kehittämispäällikkö OKM