Johda tiedolla muutokseen

Muutoksentekijänä valtioneuvostossa on etuoikeus ja mahdollisuus päästä tekemään työtä innostuneiden ja sitoutuneiden virkamiesten, tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa. Tässä muuan viikko toukokuulta. Maanantaina  aamiaispalaverissa Aalto yliopiston tutkijaryhmän kanssa pohdimme tutkimushankkeista koottavan tiedon muotoilua ja jakamista. Tiistaina Design for Government –hankkeesssa työstimme käytännön reunaehtoja kokeilutoiminnalle valtioneuvoston tietoregiimin ja toimintavaihtoehtojen osana. Keskiviikkona Tiina Willman opasti virkamiehiä sosiaalisen median käyttöön ja torstaina mietittiin Terhikki Rimmasen ja Olli-Pekka Juoperin johdolla yhteistyön ja vuorovaikutuksen merkitystä tuloksellisuuteen.

Tutkimuksellinen tieto on vain yksi lähde muiden joukossa

Valtioneuvostossa on jo pitkään puhuttu paljon siitä, että yhteiskuntapolitiikan valmistelun, päätöksenteon ja toimeenpanon tulisi perustua tutkittuun tietoon. Tutkitun tiedon lisäksi on muitakin käyttökelpoisia lähteitä, kuten kokemustietoa, ennakointia, tilastoja jne. Taito tunnistaa mihin tieteellinen tieto pystyy ja mihin ei, on näkemyksellisyyttä.

Politiikassa arvot ohjaavat. Tieto auttaa ensisijaisesti vain valitsemaan keskenään samanarvoisten vaihtoehtojen välillä. Tiedon runsaus ja sen hyödyntämisen ongelmat edellyttävät tiiviimpää vuoropuhelua tiedon tuottajan ja hyödyntäjän välillä. Ymmärrys ja näkemys syntyvät vuorovaikutuksessa. Miten virkamiesvalmistelussa tuetaan päätöksien perustumista parhaalle mahdolliselle tiedolle? Miten osaltamme tuemme päätöksentekijöiden tiedonsaantia eri tasoilla ja rooleissa, oikea-aikaisesti ja oikeassa muodossa?

Opitaan toisiltamme

Tiedolla johtamisella tarkoitetaan yhdessä sovittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja prosesseja. Niiden pohjalta tiedon ja tietämyksen luominen, haku ja hyödyntäminen on järjestetty valtioneuvostossa, ministeriöiden välillä ja laajemmin, koko yhteistyöverkostoissa. Näissä käytänteissä ei ole yhtä oikeaa tietä tai vastausta. Oppivan organisaation avaintaito on eri organisaatioiden hyvien käytäntöjen jakaminen.

Tiedon välittämisessä ja käyttämisessä on hyväksyttävä diversiteetti

Tiedon (ja erityisesti tutkimustiedon) käyttö valtioneuvoston päätöksenteossa on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen tiellä vaivalla ylitettäviä esteitä. On erilaisia kieliä ja diskursseja, joiden on vaikea luoda toimivaa vuoropuhelua. Usein on vaikeuksia saada toiminta samaan tempoon: tutkimus tuottaa tietoa hitaasti, päätöksenteolta odotetaan nopeita vastauksia.

Tietämättömyyden ja epävarmuuden hallinta ovat myös esteitä. Tietämättömyytensä tunnustava poliitikko tai tutkija ei juuri saa myötätuntoa. Mikäli tiedolla johtamista halutaan edistää, huomio kiinnittyy tiedon hyödyntäjien, kuten päätöksentekijöiden ja poliitikkojen, tarpeisiin ja motivaatioihin. Tiedon saatavuudesta ja käytöstä on tehtävä helppoa ja muita vaihtoehtoja houkuttelevampaa, hyväksyttävämpää, laadukkaampaa, tehokkaampaa ja vaikuttavampaa. Muodot voivat vaihdella.

Akateemisessa kirjallisuudessa edellä kuvattuun kokonaisuuteen on viitattu tietoregiiminä (Campbell and Pedersen 2014), joka sisältääsäännöt ja käytännöt, jossa tietoa tuotetaan ja välitetään yhteiskuntapolitiikan tekoon. Myös meillä Suomessa on kansallinen tietoregiimi, joka on muutoksessa. Ideaali kansallinen tietoregiimi olisi Campbellin ja Pedersenin mukaan monimuotoinen, itsekriittinen ja itsekorjautuva, analyyttisesti laadukas ja hienostunut ja avoin ja inklusiivinen. Kyllä. Kukapa ei haluaisi tällaista olla kehittämässä?

Muutokseen tarvitaan liikkuvuutta ja joustavuutta

Suomalaiseen tietoregiimiin on tullut viime vuosina joitakin uusiakin osatekijöitä ja muuttujia, kuten valtioneuvoston TEAS-toiminta (lyhennelmä viittaa toimintapolitiikassa ja yhteiskuntapolitiikan uudistamiseksi ministeriöiden yhdessä tilaamaan tutkimus-, ennakointi, arviointi ja selvitystoimintaan) ja strateginen tutkimus. Uusien osien myötä vanhatkin rakenteet ovat rutisseet ja natisseet. Muutokselle on ollut kysyntää ja tilaa, mutta samalla se on aiheuttanut epävarmuutta.

Tiedolla johtaminen on jatkuvaa oppimista. Me suomalaiset, niin päätöksentekijät kuin  kansalaiset, uskomme tieteeseen ja tutkittuun tietoon. Säännöllisesti tehtävän tiedebarometrin mukaan suomalaisten luottamus yliopistoihin ja korkeakouluihin on erittäin suurta, luottamusvertailussa nämä tulevat heti poliisin ja puolustusvoimien jälkeen.

Kaikille tutkimusta tehneille tai sitä työssään käyttäneille lienee selvää, että tutkimusvuoropuhelu tai vuorovaikutus ei ole automaatista tai ongelmatonta. Se edellyttää työtä, aikaa ja opettelua. Aivan kuten muutoksen tekeminen muutenkin. Muutoksenteikijäiden Valtimo-tilassa käydyt keskustelut yhden toukokuun viikon mittaan palauttivat tämänkin mieleen ja ilahduttivat. Yhteisen ymmärryksen luomiselle on sekä tilaa että aikaa, tilaisuuksien osallistujamääristä päätellen myös tahtoa.

Anna-Kaisa Lahteenmaki-Smith

Anna-Kaisa Lähteenmäki-Smith on valtiotieteilijä ja politiikan tutkija, joka toimii VNK:n politiikka-analyysiyksikössä tiedeasiantuntijana. Hänen erityiskiinnostuksensa muutoksen tekemisessä liittyy päätöksentekijöiden, tiedon tuottajien ja tiedon käyttäjien välisen vuoropuhelun tukemiseen ja tutkimustiedon käytettävyyden parantamiseen.
LinkedIn: Kaisa Lähteenmäki-Smith
Twitter: @KaisaLSmith

Reviirit uusiksi

”Kekseliäs isännöitsijä säästi Suomen suurlähetystölle 150 000 dollaria vuodessa”. Jäähdytystä ja lämmitystä uudella tavalla yhdistämällä isännöitsijä sai aikaan mallin, jonka ansiosta lähetystö käyttää 50 prosenttia vähemmän sähköä ja 65 prosenttia vähemmän kaasua kuin kymmenisen vuotta sitten. ”Kotkalainen dialyysihoitaja säästi kasoittain verorahoja – ajattelimme myös potilaita”.  Kun dialyysiaikoja alettiin jakaa potilaiden asuinpaikan mukaan, voitiin heidän kuljetuksiaan yhdistää samoihin autoihin. Samalla tulijat saivat seuraa toisistaan. Näin säästetään vuositasolla huikeita summia rahaa.

Mitä yhteistä näillä tapauksilla on? Molemmissa yksittäinen henkilö otti vastuuta oman reviirinsä yli, omasta aloitteestaan, kenenkään pyytämättä, laajensi omaa toimenkuvaansa. Kautta ihmiskunnan historian, merkittävät uudet keksinnöt ovat saaneet alkunsa niin, että joku on ollut utelias näkemään totutun yli ja ajatellut: täytyy olla parempi tapa, fiksumpi, tehokkaampi, nopeampi, ketterämpi, halvempi jne.

Uskalla ajatella uusiksi

Uusi käytäntö herättää ihmetystä, joskus myös vastustusta. Olemassa olevan rohkea kyseenlaistaminen on kuitenkin lähtökohta kaikelle uudelle. Nyt jos koskaan tarvitaan myös julkishallinnossa uusia tapoja tuottaa palveluja ja mahdollistaa yhteiskunnan hyvinvointia monin eri tavoin. Tarvitaan sekä uudella tavalla ajattelijoita että ennen kaikkea uudella tavalla tekijöitä. Tarvitaan niitä, jotka menevät yli rajojen ja haluavat ottaa vastuuta ”oman tonttinsa” yli, määrittelevät reviirit uudella tavalla yhteisiksi.

”Siirryimme asiantuntijalähtöisestä suunnittelusta asiakaslähtöiseen toimintaan”, totesi vantaalainen varhaiskasvatuksen kehittäjä hiljattain seminaarissamme. Kehittämällä toimintaa tähän suuntaan ja ottamalla kaikki asianosaiset mukaan, saatiin aikaan paitsi säästöjä myös tyytyväisempiä asiakkaita ja motivoituneempia työntekijöitä. Kun asioita katsotaan asiakkaan näkökulmasta, poistuvat hallinnolliset ja muut rajat kuin itsestään.

Kun on kiire ja kädet täynnä töitä, jämähdetään helposti samoihin totuttuihin asetelmiin. ”On niin kiire, ettei ehdi miettiä mitään uutta”, on usein kuultu lausahdus. Aika menee  olemassa olevan ylläpitämiseen ja parantamiseen, joskin se on tulevaisuuden kannalta epäoleellista tai pahimmassa tapauksessa täysin turhaa. Samaan aikaan näissä organisaatiossa osa työntekijöistä turhautuvat nähdessään työajan menevän väärien tai vähemmän tärkeiden asioiden tekemiseen.

Ilman riskejä mikään ei muutu

Miten tämän hullulta kuulostavan yhtälön voisi ratkaista? Miten tämän piilossa olevan potentiaalin voisi saada hyötykäyttöön ja saada aikaan win-win -tilanne? Olemme tottuneet ajattelemaan, että riskinotosta seuraa yleensä jotakin huonoa ja pelottavaa. Toinen lähestymistapa riskeihin olisi ymmärtää, että jos emme ota riskiä, jotain hyvää voi jäädä tapahtumatta.  Otetaan siis riski ja päästetään tämä into valloilleen!

Kaikissa organisaatioissa on ihmisiä, jotka energisoituvat uuden tekemisestä, ovat luontaisesti uteliaita ja kokevat olonsa ”mukavaksi” vain ns. epämukavuusalueella. Näissä ihmisissä korostuu sisäsyntyinen tarve rajojen ylittämiseen, aktiivinen pyrkiminen pois tutusta ja turvallisesta, valmius riskinottoon ja epäonnistumiseen sekä vahva halu olla mukana synnyttämässä uutta, erilaista ja ennen kokematonta.

Edelläkävijäorganisaatiot ymmärtävät hyödyntää näissä ihmisissä piilevän voimavaran ja hakevat aktiivisesti toimintamalleja, jotka haastavat vanhoja rakenteita ja totuuksia. Sisäinen yrittäjyys (intrapreneurship) on asia, joka kiinnostaa yhä useampaa suurta yritystä tai organisaatiota. Haetaan toimintamallia, jossa ”vakiintunut ja varma kohtaa riskejä ottavan ja kokeilevan”. Esimerkiksi Konecranesin sisäinen startup-kiihdyttämö auttaa uudistamaan yhtiön kulttuuria ja toimii rajapintana ulkoisille kumppaneille.

Muutoksentekijät ovat valmiita ottamaan toimintaa uudistavan roolin valtioneuvostossa. Konseptoimme parhaillaan toimintamalliamme sellaiseksi, että verkosto toimisi uusien kokeilujen käynnistäjänä ja kokeiluissa syntyvän uuden osaamisen skaalaajana. Haluamme osaltamme varmistaa, että ennen kuin hypätään normiratkaisuun, asiaa tutkaillaan heti alkumetreiltä uusin silmin, totutusta poikkeavista näkökulmista. Haluamme tuoda valmisteluun ”moniväriset silmälasit”; hankesubstanssista poikkeavan osaamistaustan, erilaisen, ”ulkopuolisen” näkemyksen, uudenlaisia kysymyksiä – sellaisia, joita ei hankkeen profession sisällä huomata tai rohjeta kysyä. Silmälasien värisävyt syntyvät erilaisuudesta; taustaryhmistä, koulutuksista, työkulttuureista, tavoista hahmottaa yhteiskuntaa ja toimintaympäristöä.

Oletko valmis uuteen rooliin?

Uusien toimintamallien käyttöönotto mahdollistaa myös uudenlaisten roolien syntymisen. Yhteisömanageri luo ja yhdistelee sisältöjä uudella tavalla sekä itsenäisesti että yhdessä muiden asiasta kiinnostuneiden kanssa. Intraprenööri luo uutta organisaation sisällä, testaa, epäonnistuu, oppii ja levittää oppimaansa muualle organisaatioon. Valonööri (Frank Martela) on yhdistelmä hyväsydämistä hippiä ja aikaansaavaa insinööriä. Muutoksen aikaansaamiseen ei riitä, että on hyvä tahto, pitää myös olla kykyä ja tahtoa viedä asioita eteenpäin. ”Sisu ei ole yksinomaan synnynnäinen ominaisuus. Se on myös päätös toimia”, kuten sisututkija Emilia Lahti toteaa.

Uusien toimintatapojen käyttöönotto ja uusien roolien hyväksyminen edellyttää myös organisaatioilta uusia valmiuksia. Se vaatii ymmärrystä nähdä uudistumisen välttämättömyys, kypsyyttä jakaa valtaa ja vastuuta uudella tavalla sekä tarkoituksellisesti laajentaa työntekijöittensä ”reviireitä”. Kuinka monessa organisaatiossa palkitaan työntekijöitä siitä, että he kantavat huolta ja vastuuta kokonaisuuksista, eivätkä osaoptimoi?

Valtimo sykkii uusille kokeiluille

Uusi tieto syntyy erilaisen tiedon ja osaamisen kohtaamisista. Tieto ja osaaminen ovat ihmisillä. Niinpä ihmiset pitää saada vuorovaikutukseen keskenään, kohtaamaan toisensa ja yhdistämään osaamisensa. Tämä tapahtuu vain määrittelemällä reviirit uudella tavalla ­­– yhteisiksi. Tähän tarjoaa Kirkkokatu 14:ssa sijaitseva ministeriöiden yhteinen tila, Valtimo erinomaiset mahdollisuudet.  Tila on historiallinen, koska se on kaikkien ministeriöiden kaikkien virkamiesten käytettävissä, ”ei kenenkään maalla” tai reviirillä. Valtimo antaa konkreettisen olomuodon toimintakulttuurille, joka ylittää rajoja, jakaa tietoa ja kokeilee uusia toimintatapoja. Valtimossa voimme myös kohdata asiakkaitamme ja sidosryhmiämme uudella tavalla yhdessä tehden.

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä