Johda tiedolla muutokseen

Muutoksentekijänä valtioneuvostossa on etuoikeus ja mahdollisuus päästä tekemään työtä innostuneiden ja sitoutuneiden virkamiesten, tutkijoiden ja opiskelijoiden kanssa. Tässä muuan viikko toukokuulta. Maanantaina  aamiaispalaverissa Aalto yliopiston tutkijaryhmän kanssa pohdimme tutkimushankkeista koottavan tiedon muotoilua ja jakamista. Tiistaina Design for Government –hankkeesssa työstimme käytännön reunaehtoja kokeilutoiminnalle valtioneuvoston tietoregiimin ja toimintavaihtoehtojen osana. Keskiviikkona Tiina Willman opasti virkamiehiä sosiaalisen median käyttöön ja torstaina mietittiin Terhikki Rimmasen ja Olli-Pekka Juoperin johdolla yhteistyön ja vuorovaikutuksen merkitystä tuloksellisuuteen.

Tutkimuksellinen tieto on vain yksi lähde muiden joukossa

Valtioneuvostossa on jo pitkään puhuttu paljon siitä, että yhteiskuntapolitiikan valmistelun, päätöksenteon ja toimeenpanon tulisi perustua tutkittuun tietoon. Tutkitun tiedon lisäksi on muitakin käyttökelpoisia lähteitä, kuten kokemustietoa, ennakointia, tilastoja jne. Taito tunnistaa mihin tieteellinen tieto pystyy ja mihin ei, on näkemyksellisyyttä.

Politiikassa arvot ohjaavat. Tieto auttaa ensisijaisesti vain valitsemaan keskenään samanarvoisten vaihtoehtojen välillä. Tiedon runsaus ja sen hyödyntämisen ongelmat edellyttävät tiiviimpää vuoropuhelua tiedon tuottajan ja hyödyntäjän välillä. Ymmärrys ja näkemys syntyvät vuorovaikutuksessa. Miten virkamiesvalmistelussa tuetaan päätöksien perustumista parhaalle mahdolliselle tiedolle? Miten osaltamme tuemme päätöksentekijöiden tiedonsaantia eri tasoilla ja rooleissa, oikea-aikaisesti ja oikeassa muodossa?

Opitaan toisiltamme

Tiedolla johtamisella tarkoitetaan yhdessä sovittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja prosesseja. Niiden pohjalta tiedon ja tietämyksen luominen, haku ja hyödyntäminen on järjestetty valtioneuvostossa, ministeriöiden välillä ja laajemmin, koko yhteistyöverkostoissa. Näissä käytänteissä ei ole yhtä oikeaa tietä tai vastausta. Oppivan organisaation avaintaito on eri organisaatioiden hyvien käytäntöjen jakaminen.

Tiedon välittämisessä ja käyttämisessä on hyväksyttävä diversiteetti

Tiedon (ja erityisesti tutkimustiedon) käyttö valtioneuvoston päätöksenteossa on laajasti hyväksytty periaate, mutta sen tiellä vaivalla ylitettäviä esteitä. On erilaisia kieliä ja diskursseja, joiden on vaikea luoda toimivaa vuoropuhelua. Usein on vaikeuksia saada toiminta samaan tempoon: tutkimus tuottaa tietoa hitaasti, päätöksenteolta odotetaan nopeita vastauksia.

Tietämättömyyden ja epävarmuuden hallinta ovat myös esteitä. Tietämättömyytensä tunnustava poliitikko tai tutkija ei juuri saa myötätuntoa. Mikäli tiedolla johtamista halutaan edistää, huomio kiinnittyy tiedon hyödyntäjien, kuten päätöksentekijöiden ja poliitikkojen, tarpeisiin ja motivaatioihin. Tiedon saatavuudesta ja käytöstä on tehtävä helppoa ja muita vaihtoehtoja houkuttelevampaa, hyväksyttävämpää, laadukkaampaa, tehokkaampaa ja vaikuttavampaa. Muodot voivat vaihdella.

Akateemisessa kirjallisuudessa edellä kuvattuun kokonaisuuteen on viitattu tietoregiiminä (Campbell and Pedersen 2014), joka sisältääsäännöt ja käytännöt, jossa tietoa tuotetaan ja välitetään yhteiskuntapolitiikan tekoon. Myös meillä Suomessa on kansallinen tietoregiimi, joka on muutoksessa. Ideaali kansallinen tietoregiimi olisi Campbellin ja Pedersenin mukaan monimuotoinen, itsekriittinen ja itsekorjautuva, analyyttisesti laadukas ja hienostunut ja avoin ja inklusiivinen. Kyllä. Kukapa ei haluaisi tällaista olla kehittämässä?

Muutokseen tarvitaan liikkuvuutta ja joustavuutta

Suomalaiseen tietoregiimiin on tullut viime vuosina joitakin uusiakin osatekijöitä ja muuttujia, kuten valtioneuvoston TEAS-toiminta (lyhennelmä viittaa toimintapolitiikassa ja yhteiskuntapolitiikan uudistamiseksi ministeriöiden yhdessä tilaamaan tutkimus-, ennakointi, arviointi ja selvitystoimintaan) ja strateginen tutkimus. Uusien osien myötä vanhatkin rakenteet ovat rutisseet ja natisseet. Muutokselle on ollut kysyntää ja tilaa, mutta samalla se on aiheuttanut epävarmuutta.

Tiedolla johtaminen on jatkuvaa oppimista. Me suomalaiset, niin päätöksentekijät kuin  kansalaiset, uskomme tieteeseen ja tutkittuun tietoon. Säännöllisesti tehtävän tiedebarometrin mukaan suomalaisten luottamus yliopistoihin ja korkeakouluihin on erittäin suurta, luottamusvertailussa nämä tulevat heti poliisin ja puolustusvoimien jälkeen.

Kaikille tutkimusta tehneille tai sitä työssään käyttäneille lienee selvää, että tutkimusvuoropuhelu tai vuorovaikutus ei ole automaatista tai ongelmatonta. Se edellyttää työtä, aikaa ja opettelua. Aivan kuten muutoksen tekeminen muutenkin. Muutoksenteikijäiden Valtimo-tilassa käydyt keskustelut yhden toukokuun viikon mittaan palauttivat tämänkin mieleen ja ilahduttivat. Yhteisen ymmärryksen luomiselle on sekä tilaa että aikaa, tilaisuuksien osallistujamääristä päätellen myös tahtoa.

Anna-Kaisa Lahteenmaki-Smith

Anna-Kaisa Lähteenmäki-Smith on valtiotieteilijä ja politiikan tutkija, joka toimii VNK:n politiikka-analyysiyksikössä tiedeasiantuntijana. Hänen erityiskiinnostuksensa muutoksen tekemisessä liittyy päätöksentekijöiden, tiedon tuottajien ja tiedon käyttäjien välisen vuoropuhelun tukemiseen ja tutkimustiedon käytettävyyden parantamiseen.
LinkedIn: Kaisa Lähteenmäki-Smith
Twitter: @KaisaLSmith

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah