Government meets Slush – Silakkaparvia ja muita herkkuja…

Mitä tapahtui, kun joukko valtionhallinnon virkamiehiä jalkautui Slushiin?

Alkusyksystä 2015  valtionhallinnon virkamiehistä koostuvat Muutoksentekijät tarttuivat ideaan kokeilla täysin uudenlaista toimintamallia ja oppimisympäristöä. Suuntasimme Slush’iin! Sen lisäksi, että meillä jokaisella oli omaan työhönsä liittyviä henkilökohtaisia intressejä, tavoittelimme myös yhteistä oppimiskokemusta,  joka olisi skaalattavissa joka puolelle hallintoa. Halusimme kytkeä kokemuksemme suoraan ajankohtaiseen tekemiseen, toisin sanoen lähdimme hakemaan uusia toimintamalleja ja ideoita hallituksen painopistealueiden toimeenpanon vauhditamiseen.

Tutkailimme päivien antia yhteisten, hallinnonalat ja toimialat poikkileikkaavien tulokulmien kautta. Tarkoituksemme oli myös arvioida, voitaisiinko Slush- tyyppistä tapahtumaa hyödyntää jatkossa systemaattisemmin osana hallinnon uudistamista ja soveltaa jo luotua toimintamallia selkeämmin osana erilaisia kokeiluja.

Digiä ja ”uberiläisyyttä” 

Digi oli läpileikkaavasti teemana kaikkialla, appsit ja eri toimialojen ”uberisoituminen”. How can we think and act like Uber? Hallinnon näkökulmasta kysymys on aiheellinen kolmesta näkökulmasta:

  • Miten hallinto mahdollistaa uudet liiketoimintamallit ja ”markkinahäiriköt”, jotka toiminnallaan laittavat koko pelikentän täysin uusiksi?
  • Miten uudet toimijat tulevat muuttamaan hallintoa, ts. tekemään asioita, joista hallinto on perinteisesti vastannut?
  • Miten hallinto voi itse hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia paremman palvelukokemuksen luomiseksi?

Palvelutuotannossa tulee Viron presidentin, Toomas Hendrik Ilveksen mukaan keskittyä tekemään sitä, mitä kansalainen haluaa älylaitteellaan tehdä. Ilves nosti esille ”Uber appin”, jossa verovirasto olisi mukana sovelluskehityksessä siten, että kuitit yms. menisivät verottajalle automaattisesti RTE (Real Time Economy) -ajattelun mukaisesti. Vahvistusta sai ymmärrys siitä, jos haluamme oikeasti onnistua digitalisaatiossa, meidän (siis esim. valtion virastojen) ei pidä jokaisen olla tekemässä tai digitalisoimassa omaa tekemistämme, vaan meidän pitää nähdä ja ymmärtää, mitä voimme YHDESSÄ saada aikaan ja tuottaa sekä sitten digitalisoida se!

Ilves korosti myös Nordic –Baltic yhteistyöalueen tärkeyttä.  EU:n digitaalisten sisämarkkinoiden hidas kehitys suuri haitta kilpailukyvyn kehityksessä. Viro toimii hyvänä pilottina digihankkeille. Maa on pieni, mutta sovellukset ja keinot ovat johdettavissa myös isommassa mittakaavassa. Myös Pohjoismaat voivat toimia ensimmäisenä laajempana areenana uusien digitaalisten sovellusten käyttöönotossa. Yksi esimerkki voisi olla Pohjoismainen yhteinen sähköinen tunnistus. Viron lanseeraama e-kansalaisuus on tuonut paljon uutta yritystoimintaa maahan.

Digitalisaation mahdollistamiseksi katse on suunnattava lainsäädännölliseen ympäristöön: mitä se mahdollistaa, mitä estää. ”Lakisysteemimme ei ajattele rajoja ylittäen. Tähän on saatava muutos!”, totesi Toomas Henrik Ilves ja jatkoi: ”Lainsäätäjän täytyy ymmärtää tulevaisuutta”. Osui ja upposi!

Kehittäjäyhteisöt ovat osa liiketoimintaa

Moni puhuja totesi, että tarvitaan enemmän ekosysteemiajattelua: pitää rakentaa eri toimialojen sisällä ja välillä vahvempia vuorovaikutus- ja muita suhteita, uutta työnjakoa sekä kehittää entistä luovempia suhteita erilaisiin rahoittajiin, kansalaisiin, dataan (tietoon) ja teknologiaan (etenkin digitaaliseen). Käynnissä on muutos, jossa palvelujen käyttäjät osallistuvat yhä useammin myös palvelujen kehittämiseen yhdessä perinteisten palveluntuottajien kanssa.

Tämä on suuri haaste ja samalla mahdollisuus julkishallinnolle! Oleellista on erilaisten kehittäjäyhteisöjen välinen yhteistyö  ja niiden kytkeminen osaksi liiketoimintaa. Isot yritykset etsivät uutta start-up -maisesta toimintatavasta ja kulttuurista. ”Stop being a big company. Start acting like a small one, like a start-up”, totesi (mm. Skypen perustajana tunnettu) Niklas Zennström. Nopeat liikkeet, ketteryys, epämuodollisuus ja matalat rakenteet ovat stratginen valinta, jonka myös iso yritys voi tehdä.

Menestyksen avaimia uutta aloittelevalle yritykselle ovat myös  kärsivällisyys,  rohkeus, luottamuksen rakentaminen, oikeiden tekijöiden kokoaminen yhteen ja isosti ajatteleminen. Sisäiset start-up -liikehdinnät kannattaa hyödyntää! Tekemällä kehittäminen liittyy keskeisesti myös kokeilukulttuurin synnyttämiseen. Pitää lähteä rohkeasti ja nopeasti kuten start-up. Ensin liikkeelle omalla idealla ja kokeiluversiolla, josta saada heti alusta asti käyttäjäpalautetta, jolla testata idean tai konseptin toimivuutta.

Terveysteknologialla on kysyntää

Terveysteknologian sovellusten osalta olemme kehittymässä nopeasti. Sensorien kehittyminen, niiden saatavuus kuluttajille ja hintatason jatkuva alentuminen on tärkeitä tekijöitä terveysteknologian sovellusten hyödyntämisessä. Puhelimia voidaan jo nyt käyttää esim. silmien, kurkun yms. kuvaamiseen sairaustapauksissa ja kuvien lähettämiseen lääkärille. Diagnoosi hoituu usein helposti jopa etänä. Palvelu on käytössä jo useassa maassa.

Terveysteknologiaan liittyy läheisesti myös terveiden elämäntapojen edistäminen mittaamalla unta tai liikkumista erilaisilla laitteilla ja sovelluksilla, joogaamalla verkkopalvelussa tai erilaisten mieltä rauhoittavien sovellusten avulla. Ihminen innovoi vain ollessaan hyvässä suorituskyvyssä ja innostus voi nopeasti vaihtua masennuksen, jos levon, loman ja ihmissuhteet unohtaa.

Rohkeutta kokeilla ja uskallusta luottaa sattumaan

Tärkeää on pitää sekä pitkän aikavälin tähtäin, että jatkuva valmius muuttaa kurssia ja uudistua.  ”Katsetta ei saa päästää katsetta pallosta!”, totesivat Risto Siilasmaa ja Marcus Wallenberg. Tarvitaan myös serendipiteettiä eli kykyä tehdä onnistuneita avauksia sattumalta. Ainoa keino kohti menestystä on kuitenkin innovointi. Vaikka innovaatio on sana, joka saa hallinnossakin joissain ihmisissä aikaan epämieluisia väristyksiä, ilman sitä emme tule pärjäämään. Hyvä tuote ei enää riitä, vaan pitää päästä mahtavaan palvelukokemukseen!

Parantamalla johtajuutta parannamme kaikkea

Mårten Mickosin mukaan johtajuus (leadership) on reflektiota. Maailman parhaat johtajat ovat hyviä kuuntelijoita. Lanseeraamallaan silakkaparvi-vertauksella (School of Herring) hän korostaa sitä, että ketään ei tule nostaa ylemmäs muita vaan olemme kaikki vain pieniä silakoita parvessa. Johtajuus on sitä, että saa parven liikkumaan samaan suuntaan. Tämä tapahtuu yhteisen merkityksen luomisen ja yhteisöllisyyden kautta, ei korostamalla johdon roolia yli muiden. Jaetun johtajuuden hengessä Mickos totesi: ”Hyvät johtajat eivät luo seuraajia, vaan uusia johtajia”.

Menestykseen johtamisen resepti on seuraava:

  1. Rekrytoi vahvuuksia
  2. Ajattele ”me” – ei ”minä”
  3. Kuuntele, opi, muutu
  4. Kysy koko ajan, mitä pitää tehdä
  5. Fokusoi

Yritysten johtamisessa ollaan yhä enemmän hyödyntämässä big-dataa. ”Outside insight”. Nykymaailmassa tietoa on saatavilla hyvin paljon, liiaksikin. Ajoitus  ja nopeus on tässä suhteessa erittäin tärkeää. Nykyään johtoryhmien tukena on entistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka tarjoavat big-datan hyödyntämistä erilaisten analyysityökalujen ja menetelmien kautta.

Kaupungistuminen ja pelillistäminen läsnä kaikessa

Älykkäät kaupungit ovat reaaliaikaisia ja rakentuvat biteistä. Leimaavaa on  henkilökohtainen ja personoitu liikkuminen ja ekosysteemi, jossa erilaiset toimijat täydentävät toisiaan (multimodal, integrated, data-driven). Liikkumista, logistiikkaa ja kaupunkisuunnittelua kehitetään yhdessä.

Liikkumisessa oma auto korvautuu erilaisilla runkoyhteyksiin tukeutuvien liikkumisvaihtoehtojen ekosysteemeillä, jossa tiedon hyödyntäminen tehostaa ja optimoi  saavutettavuutta.  Kaupungit, jotka ovat tekemisisä erilaisten toimijoiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa tulevat kukoistamaan. Älykkään kaupungin edellytyksiä ovat teknologia, mahdollistava lainsäädäntö,”ecosystem-data” sekä asukkaiden käyttäytymisen asettaminen kehittämisen keskiöön. Pelillistäminen korostaa personoitua käyttäjäkokemusta ja peleistä tuttujen, vahvasti motivoivien ja palkitsevien elementtien huomioimista kaikissa palveluissa.

Koulutus ja osaamisen kehittäminen muuttuvat

SLUSH tarjosi tänä vuonna oman lavan (Green stage) koulutus- ja osaamisalan puheenvuoroille. Esimerkkeinä puheenvuorot mm. koulutusteknologian trendeistä, uusista sisällön analysoinnin malleista ja Minerva –yliopistosta. Viimeksi mainitulla yliopistolla ei ole omaa campusta lainkaan. Opiskelijat vaihtavat maisterin tutkintoon johtavien opintojen aikana maata ja mannerta 7 kertaa. Oppimisympäristönä on kulloinkin sovittu kaupunki palveluineen, haasteineen ja oppimistehtävineen. Kotimaisista koulutusalan yrityksistä esittäytyi näyttävästi Saku Tuomisen perustama Scool, jossa tavoitteena on tuoda maailman parhaat sisällöt kaikkien opettajien työn tueksi.

Toisenlaiseen logiikkaan pohjautuvat palvelut ravistavat kenttää

Kun palveluissa ylitetään perinteiset rajat ja innovoidaan uutta, syntyy mullistavia tapoja muuttaa maailmaa. Facebook on maailman suurin mediapalvelu ilman omaa sisällöntuotantoa, Uber maailman suurin taksipalvelu ilman omia takseja ja Airbnb lyhyessä ajassa valtavaksi kasvanut majoitusbisnes, jolla ei ole yhtään omaa asuntoa. Persoona tuodaan vahvasti mukaan perinteisen CRM -tiedon rinnalle.

Pankkisektorin ja maksamisen muurit haastetaan sellaisina kuin me ne tunnemme. Miksi 5 euron siirtämisestä maasta toiseen pitäisi maksaa 15 euroa? Ennen maksaminen oli tylsä ”back office” –toiminto, nyt se kiinnostaa liikeideana. Miksi maksaisin 2 euron Mignon-munan saamisesta kotiin 15 euroa Postille? Miten globaalit järjestävät logistiikan toisin? Avoimessa ekosysteemissä siiloutuneet toimijat voivat avautua ja purkaa esteet rahan liikkumiselta. Myös suomalaisen verkkokaupan käyttö keskeytyy useimmiten toimituskulujen kohdalle. Slushin aikaan Helsingin Sanomat nosti näyttävästi esille case Woltin: Ruokien kuljettaminen ei onnistu palkkatyönä.

Palvelusuunnitteluun liittyen Guido Jouret tuumaili että häneltä joskus kysytään ajatteleeko hän ominaisuuksia, tuotetta vai markkinaa. Hän sanoi, kun ymmärtää markkinan riittävä hyvin, tuotteet ja niiden ominaisuudet kyllä löytyvät. Virkamiehelleohje voisi olla: ymmärrä asiakkaan tarpeet osana yhteiskuntaa ja poliittista ohjausta. Kun kuva on selvä, on julkisen palvelunkin muoto ilmeinen.

Start-upit mukaan yhteiskunnallisten ongelmien ratkomiseen

Start-up -maailma ja maailman kriisit ovat löytämässä toisensa. Suhteellisen uusi, mutta sitäkin tervetulleempi ilmiö näyttää olevan se, että start-up- toimintaa aletaan kytkeä yhä enemmän myös erilaisten yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen. Jakamistalous, mikrotyö, arvoketjut ja verkostotalouden ansaintamallit murtuvat. Maksamisen muurien purkaminen, bitcoin ja mobiili maksaminen tuovat talouden köyhimpienkin ulottuville. Todellista demokratiaa vai mahdollisuus ahneille vainuajille löytää seuraavan miljardinsa? Köyhyyden (poverty) vastakohta ei ole varallisuus (wealth) vaan arvokkuus (dignity). Investointien tuotto ei välttämättä ole valtava varallisuus vaan merkitys.

Kolme MIT-opiskelijaa innostui Nairobin saniteettiongelmasta. Syntyi start-up nimeltä Sanergy. Lopputuloksena käytetyt paperit kierrätetään energiaksi, ympäristö siistiytyy, ja homma alkoi kannattaa. Ambarish Mitra (Blippar) kertoi, että 83 % oppimisesta tulee silmien kautta, muut aistit täydentävät, visuaalisuuden merkitys huima. Kuviin kytkeytyy valtavasti bisnestä, sillä  1/7 maailman ihmisistä ei osaa lukea saati kirjoittaa.

Startup Refugees on hieno esimerkki uudesta star-up -genrestä, jossa julkinen, yksityinen ja kolmas sektori voivat saada tehokkaasti uutta aikaan yhdistämällä voimansa. Asiakkaat, tässä tapauksessa turvapaikanhakijat otetaan heti mukaan ja kysytään ”Mitä te tarvitsette?

Miten meille kävi ja mitä opimme

Slush on huikean inspiroiva tarina, jonka synnyttäminen on vaatinut kärsivällisyyttä, intoa, verkostoitumista, ammattitaitoa, riskinottoa ja laaja-alaista osalllistamista. Tuli edelleen mieleen se, kuinka tärkeää on asettaa korkeita päämääriä ja pyrkiä edelläkävijyyteen ja maailmanluokan toiminnan rakentamiseen vahvan yhteistyön ja verkostojen avulla. Slush on paikka, jossa voi oppia yhdessä paikassa monesta asiasta ja saada omaan ajatteluun uusia ja erilaisia näkökulmia ja kontakteja. Lisäksi ymmärrys kasvaa siitä, mitä globaalissa digitaalisessa maailmassa tapahtuu ja minkälaista ajattelua vallitsee merkittävien toimijoiden piirissä.

Suurten yritysten edustajat toivat omilla esimerkeillään esiin kyvyn nöyryyteen, kuuntelemiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Moni heistä on mukana monin tavoin sparraamassa uutta yrittäjäsukupolvea tai on ryhtynyt itse yhä uudestaan star-up -yrittäjäksi, kuten Mårten Mickos. Slush ei ole enää pelkkä sijoittajien ja start-uppien tapaaminen. Se nostaa esille myös julkishallintoa ja kansalaisjärjestöjä. Olemme kaikki osa uutta hyvinvointia luovaa ekosysteemiä, jos niin haluamme.

”Pitää olla oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeiden ihmisten kanssa”, todettiin yhdessä puheenvuoroista. Koimme totisesti olevamme! Kokemus oli kokonaisvaltainen, innostava ja osin myös shokeerava. Lempeästi mutta määrätietoisesti meidät tiputettiin keskelle virastomaailmasta täydellisesti poikkeavaa hulabaloota. Ensimmäisen kokemuksen jälkeen odotamme jo innolla seuraavaa! Vinkki tuleviin kehityskeskusteluihin: Kysy itseltäsi, jos minulla olisi enää vuosi aikaa nykyisessä työssäni, mitä haluaisin vielä saavuttaa saada aikaan. Intohimo kantaa. Think big and just do it!

Muutoksentekijät

Sosiaalinen media (kriisi)viestinnän välineenä

Kun Finnair vuonna 2013 joutui lakonuhan vuoksi perumaan 130 lentoa, jotka koskivat yli 10 000 asiakasta ympäri maailmaa, yritys turvautui sosiaaliseen mediaan kriisiviestinnän välineenä. Finnairin sosiaalisen median tiimi julkaisi tietoja perutuista lennoista Facebokiin ja Twitteriin ja nopeasti tuotettiin myös videoita Youtubeen, joissa ohjeistettiin, mitä asiakkaiden eri tilanteissa tulee tehdä.

Some-viestinnän lisäksi Finnair toki käytti perinteisiä viestinnän välineitä, kuten omia verkkosivujaan ja asiakaspalveluaan, tiedon jakamiseen. Mutta Finnairin omien tilastojen mukaan keskustelu heidän sosiaalisen median kanavissaan jopa kymmenkertaistui lakonuhan aikana.

Finnairin viestintä sai kehuja niin asiakkailta kuin medialtakin: sosiaalisessa mediassa esitettyihin kysymyksiin vastattiin parhaillaan muutamassa minuutissa. Vaikka nopea viestintä sosiaalisessa mediassa ei välttämättä voi estää kriisiä, kuten tässäkään tapauksessa se ei voinut estää lentojen peruuntumista, vaikuttaa se siihen, miten pahana kriisi asiakkaille tai muille tahoille näyttäytyy.

Sosiaalista mediaa voi ja pitäisikin käyttää yhtenä kriisiviestinnän välineenä kaikissa organisaatiossa, jotka viestintää yleensäkään haluavat tehdä. Erityisesti valtionhallinnossa!

Finnairin silloinen sosiaalisen median päällikkö Anna-Kaisa Varamäki listaa blogikirjoituksessaan ansiokkaasti hyväksi todettuja periaatteita sosiaalisen median kriisiviestintään. Ohjeiden ensimmäinen kohta kuuluu näin: ”On tärkeää, että työkalut ja prosessit ovat kunnossa. Kiireessä ja kriisitilanteessa ei ole aikaa alkaa opettelemaan perusasioita.”

Niinpä sosiaalisen median viestintään pätee sama sääntö kuin muuhunkin viestintään: käytännöt ja luottamuksellinen suhde yleisöön rakennetaan normaalissa arjessa. Kun organisaation sidosryhmät huomaavat organisaation tekevän aktiivista ja luotettavaa viestintää sosiaalisessa mediassa, he hakeutuvat some-kanaviin helpommin myös kriisitilanteessa. Lisäksi media seuraa aktiivisesti esimerkiksi Twitteriä, ja somen kautta viestit medioihin voi saada jopa nopeammin kuin perinteisen lehdistötiedotteen välityksellä –  etenkin tilanteessa, joka muuttuu nopeasti. Tällainen tilanne voisi olla vaikka suuronnettomuus.

Pientä somepainostusta

Joskus someaktivoituminen voi vaatia hieman ulkopuolelta tulevaa painetta. Näin kävi taannoin VR:lle. Muutama vuosi sitten talvella junien jatkuvien myöhästelyjen aikaan VR loisti somessa ainoastaan poissaolollaan. Yllättäen Twitteriin ilmestyi tili, joka parodioi VR:ää. Tilin nimetön pitäjä ilmoitti jatkavansa parodioimista kunnes VR tulee itse Twitteriin.

No hetki siinä meni, mutta lopulta VR tuli, ja palvelee nyt asiakkaita Twitterissä varsin onnistuneesti: vioista, myöhästymisistä ja muista ongelmista tiedotetaan ja asiakkaiden kyselyihin vastataan usein muutaman minuutin sisällä. Tiedän, koska olen itse usein antanut palautetta tai kysynyt VR:ltä jotain Twitterin välityksellä. Oma mielikuvani kyseisestä organisaatiosta on parantunut saamani palvelun myötä.

Mutta sosiaalinen media ei saa olla pelkästään yritysten tai yksittäisten organisaatioiden viestintäväline: sitä tarvitaan ehdottomasti myös valtionhallinnossa.

Osittain valtionhallinnossa on kyllä tartuttu sosiaaliseen mediaan – esimerkiksi ministeriöiltä ja useimmilta viranomaisilta löytyvät omat Twitter-tilit. Mutta valitettavan monilta on jäänyt sosiaalisen median luonne hoksaamatta. Twitterissä viestintää hoidetaan kuten verkkosivuilla on totuttu: tiedotetaan ajankohtaisista asioista. Tiedottamisella on toki oma paikkansa, mutta jos somessa tehdään pelkästään sitä, hukataan suuri mahdollisuus luoda toimiva vuorovaikutus yleisön kanssa.

Valtionhallinnossa on helppo jumiutua rutiineihin ja hallintoon. Tiedän, koska työskentelen itse valtiolla. Organisaatiot ovat isoja ja kankeita eikä tarkkaa asiakasryhmää voi määritellä samoin kuin yrityksissä. Mutta byrokratian rattaissa on herättävä siihen, että valtionhallinnon asiakkaita ovat kaikki kansalaiset. He eivät saa olla kasvotonta massaa, jota ei tarvitse kohdata. Kansalaiset ovat sosiaalisessa mediassa, ja siellä myös valtionhallinnon toimijoiden on heitä kohdattava henkilökohtaisesti avoimeen dialogiin suostuen ja haastaen.

Helsingin kaupungin Rakennusvirasto on loistava esimerkki onnistuneesta sosiaalisen median käytöstä. Jo Twitter-profiilissaan virasto ilmoittaa, että ”jos loukkaannuit, ymmärsit väärin”. Rakennusviraston julkaisuvirta onkin täynnä oivaltavia ja humoristisia heittoja kaupungin arjesta. Ja kyllä, mukana on myös perinteistä tiedottamista.

Ja heillä on yli 11 000 seuraajaa. Se on yksittäiselle virastolle erittäin paljon!

rakennusvirasto

Vaikuta viestimällä

Sosiaalinen media ei varmaan koskaan tule olemaan ainoa viestinnän kanava, mutta se on kasvamassa yhdeksi merkittävimmistä väylistä viestiä ja vuorovaikuttaa asiakkaiden kanssa. Siihen panostaminen vaatii resursseja – tviittaaminen ei voi olla yhden tiedottajan sivubisnestä kaiken muun työn ohessa. Varamäen mukaan Finnairin kriisitapauksessa Suomessa somevuoroja teki yhteensä noin kymmenen henkeä, joiden lisäksi viisi henkeä päivitti eri puolilla maailmaa paikallisia somekanavia, kuten kiinalaista Sina Weiboa.

Kriisiviestintää tehdään, tai ainakin pitäisi tehdä, aina vahvennetulla joukolla verrattuna normaaliin arkeen, joten noin isoja sometiimejä organisaatio ei välttämättä arjessaan tarvitse. Silti on muistettava, että some-viestintä on kokopäiväistä työtä, joka vaatii jatkuvaa trendien seuraamista ja uuden oppimista onnistuakseen hyvin. Somessa myös virheet ovat sallittuja – rohkeasti kokeilemalla hyvät käytännöt löytyvät parhaiten.

Jotkut organisaatiot epäröivät panostaa sosiaaliseen mediaan koska pelkäävät, että siellä olevia viestejä ei voi kontrolloida. Minulla on uutisia: sosiaalisessa mediassa organisaatioosi liitetään takuulla negatiivisia ja jopa valheellisia asioita huolimatta siitä, toimitteko siellä tai ette. Ja muuten, negatiiviset viestit lisääntyvät eksponentiaalisesti kriisin iskiessä!

Et voi vaikuttaa siihen, mitä muut sinusta viestivät. Voit vaikuttaa siihen, mitä itse viestit itsestäsi. Sinun on vain tehtävä se siellä, missä ne muutkin viestijät ovat – etenkin kriisissä.

Helena Immonen

Helena1

Helena Immonen on ulko- ja turvallisuuspolitiikkaan erikoistunut toimittaja, joka työskentelee verkkouutispäällikkönä Ruotuväki-lehdessä Pääesikunnan viestintäosastolla ja opiskelee viestinnän johtamista HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulussa. Uuden oppiminen ja itsensä jatkuva haastaminen niin työelämässä kuin treeneissä saa Helenan syttymään.

Yksi kokeilukulttuuri, kiitos!

Pääministeri Sipilän hallitusohjelma sisältää kehittäjän näkökulmasta paljon innostavaa ja uuteen kannustavaa. Yksi tällainen on maininta kokeilukulttuurin käyttöönotosta. Se ei kuitenkaan ole kaupan hyllyltä ostettavissa. Se pitää rakentaa tai pikemminkin sen pitää antaa rakentua!

Eletään taas sitä aikaa vuodesta, kun saa kykkiä metsässä ja harjoittaa kärsivällisyyttään. Puhun mustikoiden poimimisesta. Vaikka paarmat pörräävät ja hyttyset inisevät ”lopussa kiitos seisoo” eli tiedossa on palkinto: hyvää, joka piristää sekä sielua, että ruumista.

Jos yrittää poimia liian monta marjaa samalla kertaa, putoaa moni hyppysistä ennen kuin ehtii astiaan saakka. Jos taas rynnii ja koheltaa, voi olla, että menee koko kuppi nurin. Tällöin ei tulosta synny lainkaan tai ainakin tavoitteen saavuttaminen viivästyy. Tästäkin on kokemusta, sekä metsästä että toimistolta.

Käsin poimien saa kauniita, ehyitä marjoja, mutta vähemmän ja hitaammin. Poimuri on huomattavasti tehokkaampi, mutta marjat rikkoutuvat helposti. Tällä ei kuitenkaan ole merkitystä, jos tekeillä on piirakka tai kiisseli. Maku on edelleen yhtä hyvä!

Opi kokeilemalla

Jos halutaan saada aikaan jotakin uutta, pitää uskaltaa myös kokeilla uutta ja erilaista. Kaikkea ei ole järkevää tehdä samalla tavalla. Tarkoituksenmukaisin tapa toimia määräytyy sen mukaan, mitä kulloinkin tavoitellaan. Kokeilussa on tarkoitus oppia. Siksi kokeiluun kuuluu myös se, että kaikki ei aina onnistu.

”If we want to do something for the future, we´d better do it now”, totesi Anthony Hodgson International Futures Forumista Sitran tilaisuudessa. Mitä enemmän yritämme lukita jo ennakkoon aikaansaannoksiamme, sitä varmemmin epäonnistumme. Mitä enemmän jätämme tulevaisuutta avoimeksi, sitä enemmän meillä on mahdollisuus hyödyntää erilaisia polkuja tavoitteen saavuttamiseksi. Pitää siis malttaa pysytellä epävarmuusalueella mahdollisimman pitkään ja oppia sietämään epämääräisyyttä.

Erilaiset polut tai ratkaisut eivät synny itsestään. Vanhat tavat ja toimintakulttuuri istuvat syvässä. Vanhasta on usein vaikeaa ja riskialtista loikata suoraan uuteen. Kokeiluilla voimme lievittää tätä tuskaa. Mitä nopeammin epäonnistumme, sitä nopeammin meillä on mahdollisuus korjata kurssia. Kun onnistumme, voimme nopeasti skaalata onnistumiset myös muualle. Tämän vuoksi tarvitsemme kokeiluja siitä, mikä toimii, mikä ei.

Innokkaiden kanssa liikkeelle

Toimintatapojen uudistaminen on usein tuskallisen hidasta. Osa olisi valmis jo vaikka mihin, kun osa on vielä epäilyvaiheessa ja suhtautuu uuteen pelokkaasti. Kokeilut pitääkin käynnistää niiden kanssa, jotka ovat siihen valmiita. Muut tulevat kyllä perässä, ennemmin tai myöhemmin.

Carl Jung on sanonut, ettemme ole sitä mitä meille on tapahtunut vaan sitä, miksi päätämme tulla. Päätetään siis yhdessä lähteä kokeillen luomaan uutta ja parempaa tapaa toimia. Valtiovarainministeriö tulee syksyn aikana haastamaan kaikki valtionhallinnon organisaatiot rakentamaan valtion uutta, modernia toimintatapaa. Erilaiset ja erikokoiset kokeilut tulevat olemaan keskeisessä roolissa myös tässä työssä.

Virpi Einola-Pekkinen

WP_20150804_010

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Valtiosihteerin kirje muutoksentekijöille

Minulta kysytään usein, uskonko valtiohallinnon kykenevän vastaamaan uudistumisen välttämättömyyteen. Vastaan aina uskovani, kahdesta syystä. Ensinnäkin näen, että ministeriöiden ylin johto tiedostaa muutoksen tuulet ja on valmis yhdessä löytämään ratkaisut. Kansliapäälliköillä on täysi valmius toimia innovatiivisena valtioneuvoston operatiivisena johtoryhmänä.

Toiseksi uskoni perustuu muutoksentekijöiden verkostoon. Kun eri puolelta valtioneuvostoa löytyy runsaslukuinen, eri ikäisten virkamiesten joukko, joka on valmis muutokseen, haluaa oppia uutta, heittäytyä luomaan yhdessä parempaa ja sietää muutoskitkan kuormitusta, tajuaa että uudistuminen tulee vääjäämättä tapahtumaan.

OECD:n kautta olen kuullut lukuisten maiden ministeriöhallinnon tilanteita. Joka puolella kipuillaan samojen kysymysten kanssa. Miten synnyttää parempaa vähemmällä? Miten ratkaista horisontaalisia ongelmia vertikaalisella organisaatiolla? Miten ansaita kansalaisten luottamus? Miten parantaa yhteiskunnan kriisisietokykyä? Miten saada muutoksia aikaan tehokkaammin? Kellään ei ole näihin kysymyksiin valmiita tai oikeita vastauksia. Ne on synnytettävä itse tekemällä, erilaisia ratkaisuja kokeilemalla ja yhdessä oppimalla. Kehittämiseen on otettava mukaan myös kansalaiset, avoimuutta ja innovatiivisuutta ruokkimalla.

Edellytyksenä muutokselle on uskallus toimia kaaoksen reunalla. Jäykät rakenteet ja pysyvät prosessit eivät kykene synnyttämään vastauksia. Niin hassulta kuin se kuulostaakin, ratkaisuihin tarvitaan epäjärjestyksen luomista ja lineaarisen mallin rikkomista. Sitä te muutoksentekijät olette tehneet. Eikä kyse ole mistä tahansa epäjärjestyksen luomisesta, vaan nimenomaan sellaisen epäjärjestyksen luomisesta, jonka takana on vankka näkemys julkisen palvelun tehtävästä. Paremmin toteutetusta tehtävästä.

Kiitos, että olette laittaneet itsenne peliin. Kiitos, että olette uskaltaneet kyseenalaistaa. Kiitos, ettette ole lannistuneet kun jäykät rakenteet eivät ole halunneet teitä sietää. Kiitos, että olette antaneet minulle uskoa julkisen hallinnon tulevaisuuteen. Nyt on hyvä aika olla valtioneuvostossa töissä, jos haluaa muuttaa maailmaa. Pysykää muutoksen aallonharjalla ja rakentakaa parempi Suomi!

27.5.2015 Olli-Pekka Heinonen

Itsesi johtamisesta käytäntöjen haastamiseen

”Lisää tehoa työhön!” ”Valmenna itsesi onnistumaan!” ”Näin johdat itseäsi paremmin!”

Näitä tuttuja iskulauseita viljellään niin työpaikkojen koulutustilaisuuksissa, työelämää käsittelevissä lehtiartikkeleissa kuin työelämäkirjallisuudessa. Iskulauseiden kohteena oleville, työnsä kanssa painiskeleville ihmisille tarjotaan lukuisia neuvoja oman työn tehostamiseen tai sen mielekkyyden kohentamiseen. Esimerkiksi Helsingin Sanomien Ura & Työ -sivuilla (1.3.2015) tutkimusprofessori Minna Huotilainen neuvoo keskittymään yhteen työtehtävään kerrallaan, pohtimaan omaa ajankäyttöä, priorisoimaan tärkeitä asioita, pitämään taukoja ja kuuntelemaan työn lomassa musiikkia.

Voimme tietysti aina järjestellä työmme vähän fiksummin, johtaa itseämme vielä tehokkaammin ja siinä sivussa kohentaa työkykyämme terveellisellä ruualla ja säännöllisellä liikunnalla. Kiireen taltuttamiseen on tarjolla mindfulness-harjoituksia ja stressin hallintaan voimaannuttavaa valmennusta. Nämä ovat toki hyödyllisiä keinoja työn kehittämisessä, mutta yksinään ne voivat johtaa ojasta allikkoon.

Tukeeko työelämäkulttuuri itsensä johtamista?

Tällaiset itsensä johtamista korostavat lähestymistavat työn uudistamiseen perustuvat huterille oletuksille. Ensinnäkin niissä oletetaan, että johtamalla itseään oikein kykenee mihin vain, kunhan vain yrittää riittävästi. Oman työn tai asenteen jatkuva tuunaaminen ei kuitenkaan auta, jos työpaikan vallitsevat käytännöt tai niiden taustalla vaikuttava kaikki-irti-heti-nyt-työelämäkulttuuri eivät tue pyrkimyksiämme. Pahimmillaan huomaamme hakkaavamme päätämme seinään: kaikkeni olen yrittänyt, mutta homma ei siltikään toimi!

Itsensä johtamista korostava lähestymistapa myös olettaa työpaikkojen todellisuuden olevan jotakin pysyvää ja väistämätöntä, johon kaikkien on sopeuduttava. Vallitsevat tavoitteet ja toimintatavat otetaan annettuina ja niihin pyritään erilaisin itsensä johtamisen keinoin sopeutumaan.

Sopeutumisen sijaan käytäntöjä voisi kuitenkin jo lähtökohtaisesti ajatella toisin. Todelliseen, pysyvään muutokseen vaaditaankin tietoista toisinajattelua. Onhan jatkuvan laastaroinnin sijaan aina järkevämpää paneutua siihen, miksi haavoja syntyy, ja pyrkiä vaikuttamaan syihin ennaltaehkäisevästi.

Monilla työpaikoilla ongelmana ovat esimerkiksi jatkuvat ylityöt. Kuormittumisen ongelmaa ei ratkaise se, että työntekijät passitetaan itsensä johtamiskurssille, jossa he oppivat tehokkaampia kokouskäytäntöjä ja uusia keinoja sähköpostin hallintaan. Sen sijaan pitäisi kysyä, miksi ylitöitä ylipäätään tehdään. Ovatko organisaation tulosvaateet ja niihin kytkeytyvät palkitsemiskäytännöt ylimitoitettuja suhteessa käytössä oleviin resursseihin (eli suomeksi: työtä on liikaa suhteessa sen tekijöihin)? Vai tehdäänkö pitkää päivää tarpeesta päteä ja näyttää oman työn arvo?

Tarvitaan käytännön muutosta

Oli kyseessä sitten oman työmme tai organisaation kulttuurin uudistaminen meidän on ymmärrettävä työtämme ja elämäämme määrittävien sosiaalisten ja organisatoristen käytäntöjen sitkeys. Käytännöt ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa, eikä niitä muuteta hetkessä. Ne ovat iskostuneet mielemme lisäksi kehoihimme, tunteisiimme ja työpaikkojemme tilajärjestelyihin. Toistamme käytäntöjä rutiininomaisesti ja tiedostamattakin. Käytännöt ovat aina myös yhteisöllisiä ja niitä ylläpidetään vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Siksi niitä ei muuteta vain yksilön rutiineja tehostamalla. Itsensä johtaminen ja sen myötä tapahtuva omien tapojen muuttaminen voi toki olla yksi palapelin paloista, mutta kokonaisuuteen tarvitaan enemmän.

Myös virkamieskulttuurin uudistaminen kytkeytyy käytäntöihin, jotka ovat osa sekä ongelmaa että ratkaisua. Liikkeelle pääsemme kysymällä, millaisia käytäntöjä erilaisissa töissä nykyisin on ja millaisia päämääriä näissä käytännöissä tavoitellaan. Kaikki vanhat käytännöt eivät suinkaan ole huonoja, eivätkä kaikki muualta kopioidut muotikäytännöt puolestaan sovi valtionhallintoon. Omaleimaisen ja innostavan työkulttuurin luomisessa lähdetään liikkeelle organisaation nykyisistä käytännöistä, mutta uskalletaan tarkastella niitä tuorein silmin ja ajatella myös toisin. Näin voidaan löytää keinoja muuttaa haitallisia ja vahvistaa hyvää työtä mahdollistavia käytäntöjä.

Tutkijanurallamme opimme, että minkä tahansa ongelman ratkaisussa olennaisinta ei ole etsiä oikeita vastauksia, vaan oppia kysymään oikeita kysymyksiä. Muutoksen aikaansaamisessa oikea kysymys ei trendikkyydestään huolimatta ole miten minä voin muuttaa itseäni ja toimintaani selvitäkseni työstäni paremmin.  Sen sijaan kannustamme kohdistamaan huomion työelämän ja työpaikkojen käytäntöihin ja kysymään mitkä käytännöistä estävät ja mitkä mahdollistavat meille hyvää työtä ja kuinka voisimme yhteisöllisesti tarttua näihin työtämme määrittäviin käytäntöihin ja ajatella niitä toisin.

Elina Henttonen, KTT & Kirsi LaPointe, KTT

Valtaamo Oy

www.valtaamo.fi

IMG_3596

KTT Elina Henttonen ja KTT Kirsi LaPointe ovat työelämän tutkijoita, kouluttajia ja uudistajia. Heidän sydäntään lähellä ovat mielekkään työn käytännöt, ammatillisen toimijuuden vahvistaminen ja työelämän eriarvoisuuden purkaminen. Elina ja Kirsi valtaavat nykyisin tilaa mielekkäälle työlle oman tutkimus- ja koulutusyrityksensä Valtaamon Oy:n puitteissa. Aiemmin he työskentelivät tutkijoina ja opettajina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa, organisaatiot ja johtaminen -oppiaineessa. Elina on tutkinut työelämän eriarvoistavia käytäntöjä ja tehnyt aktiivisesti tilaa monimuotoisuudelle työelämässä. Kirsi on tutkinut toimijuutta ja identiteetin merkitystä uramuutoksissa ja toiminut ennen tutkijanuraansa henkilöstön koulutus- ja konsultointitehtävissä Suomessa ja Yhdysvalloissa.

 

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah

 

Osaoptimoinnista mahdollistavaan hallintoon

Käytettävissä olevat rahalliset resurssimme vähenevät hallinnossa kaiken aikaa. Meissä jokaisessa oleva osaamispääoma sen sijaan ei katoa mihinkään vaan lisääntyy. Kokonaisoptimoinnin edellytyksenä on, että otamme tämän osaamisen yhteiseen käyttöön.

Talouden lihavina vuosina meillä on ollut varaa toimia toisistamme erillään ja hoitaa vain oma tonttimme. Tai näin me ainakin olemme kuvitelleet. Tämä on johtanut siihen, että kaikki toiminta- ja johtamiskulttuurimme osatekijät on viritetty tukemaan yksin tekemistä: tavoitteiden asettaminen, niiden toimeenpano, tulosten seuranta ja niistä palkitseminen. Koska olemme sallineet tämän jatkua liian pitkään, korjaamme nyt, talouden laihoina vuosina, sen satoa. Järjestelmämme on rikki ja se pitää korjata nopeasti! Tarvitsemme sekä ministeriöihin että koko suomalaiseen yhteiskuntaan yhä enemmän yhdessä tekemistä ja kollektiivista vastuunottoa.

On aika kohdata ihminen

Ministeriöissä ollaan parhaillaan monin eri tavoin uudistamassa hallinnon rakenteita ja toimintatapoja. Valtiovarainministeriön ja valtioneuvoston kanslian yhteistyönä OHRA-hankkeessa työstetään yhteisen strategisen agendan muodostamisen mekanismeja, tietopääoman parempaa hyödyntämistä ja yhteisen toimeenpanon tehostamista. Ministeriöiden hallintopalveluja ollaan kokoamassa yhteen. VIRSU-hankkeessa rakennetaan koko virastorakennetta uuteen uskoon.

Myös tulosohjauksemme täytyy muuttua. Jos ja kun meidän pitää saada aikaan entistä parempaa entistä vähemmillä resursseilla entistä monimutkaisemmassa toimintaympäristössä, ei ratkaisu löydy ”ylhäältä alas” – mallin tehostamisesta. Taylorismi ei enää toimi tulosohjauksessa. Senkin tulee kohdata ihminen. Koko tulosohjauskulttuurimme pitää valjastaa tukemaan hallinnon uutta roolia ja uudella tavalla tekemistä. Tulosohjaus toimii parhaiten, kun se on yksinkertaista, strategista ja mahdollistavaa. Tulossopimuksen pitää olla selkeä ja perustua luottamukseen. Luovat ihmiset pystyvät nimittäin päivittäisessä työssään rakentamaan synergioita paljon tehokkaammin kuin yksikään tulostavoiteasiakirjan laatija pystyy villeimmissä unissaankaan ennustamaan. Antakaamme heille siis siihen mahdollisuus yksityiskohtiin menemisen sijaan!

Yhdessä tulevaisuuteen katsoen

Ministeriöiden tulevaisuuskatsauksia tehtiin taas piirun verran enemmän yhdessä kuin edellisellä kierroksella. Analysoimme jo toimintaympäristöstämme nousevat haasteet kaikkien ministeriöiden yhteisvoimin. Seuraavalla kierroksella toivottavasti teemme jo vain yhden kaikkien ministeriöiden yhteisen katsauksen tulevaisuuteen. Sitä odotellessa voimme tehdä paljon. Kaikki on viime kädessä kiinni siitä, ymmärrämmekö sen, että toisiinsa kytkeytyneet asiat edellyttävät myös niiden ratkaisemista yhdessä. Ministeriöiden yhdessä tekeminen vaatii kollektiivista johtajuutta ja toimia yhteisten tavoitteiden suuntaan. Tähän tarvitaan myös poliittisten päätöksentekijöiden sitoutumista. Jos tuleva hallitusohjelma sisältää suuren määrän ministeriökohtaisia toimeksiantoja on suuri riski, että niitä lähdetään valmistelemaan omissa hallinnollisissa siiloissa eikä uudella tavalla rajat ylittäen.

Suomen saamiseksi takaisin nousu-uralle emme tarvitse uusia hankkeita tai ohjelmia vaan ennen kaikkea uudella tavalla tekemistä – yhdessä, kokeillen ja uutta luoden. Mielestämme hallinto ei ole enää ansainnut olemassa olonsa oikeutusta, ellei se toimi kaikin mahdollisin tavoin hallinnon ulkopuolisten tahojen, viime kädessä kansalaisten, hyvinvoinnin mahdollistajina.

Vain yhteiset tavoitteet saavat aikaan yhteistä tekemistä. Vain yhteinen tekeminen voi saada aikaan aitoa muutosta. Muutoksentekijät-verkostossa olemme toimineet yhdessä jo puolentoista vuoden ajan. Yhteinen missiomme on ”Suomi ensin”. Rakennamme osaltamme uutta, jakamiseen ja kokeiluihin perustuvaa toimintakulttuuria, jossa hallinnon rakenteet eivät määrittele tekemisen tapaa.

Muutoksentekijät Virpi ja Antti

Virpi Einola-Pekkinen

 

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

 

 

 

 

Antti_199x199

 

Antti Joensuu on työ- ja elinkeinoministeriön strategiajohtaja. AJ painottaa hyvän johtamisen ja uudistumisen merkitystä ja mielellään kyseenalaistaa vakiintuneita toimintatapoja.

@AnttiJoensuu
Antti Linkedinissä