Government meets Slush – Silakkaparvia ja muita herkkuja…

Mitä tapahtui, kun joukko valtionhallinnon virkamiehiä jalkautui Slushiin?

Alkusyksystä 2015  valtionhallinnon virkamiehistä koostuvat Muutoksentekijät tarttuivat ideaan kokeilla täysin uudenlaista toimintamallia ja oppimisympäristöä. Suuntasimme Slush’iin! Sen lisäksi, että meillä jokaisella oli omaan työhönsä liittyviä henkilökohtaisia intressejä, tavoittelimme myös yhteistä oppimiskokemusta,  joka olisi skaalattavissa joka puolelle hallintoa. Halusimme kytkeä kokemuksemme suoraan ajankohtaiseen tekemiseen, toisin sanoen lähdimme hakemaan uusia toimintamalleja ja ideoita hallituksen painopistealueiden toimeenpanon vauhditamiseen.

Tutkailimme päivien antia yhteisten, hallinnonalat ja toimialat poikkileikkaavien tulokulmien kautta. Tarkoituksemme oli myös arvioida, voitaisiinko Slush- tyyppistä tapahtumaa hyödyntää jatkossa systemaattisemmin osana hallinnon uudistamista ja soveltaa jo luotua toimintamallia selkeämmin osana erilaisia kokeiluja.

Digiä ja ”uberiläisyyttä” 

Digi oli läpileikkaavasti teemana kaikkialla, appsit ja eri toimialojen ”uberisoituminen”. How can we think and act like Uber? Hallinnon näkökulmasta kysymys on aiheellinen kolmesta näkökulmasta:

  • Miten hallinto mahdollistaa uudet liiketoimintamallit ja ”markkinahäiriköt”, jotka toiminnallaan laittavat koko pelikentän täysin uusiksi?
  • Miten uudet toimijat tulevat muuttamaan hallintoa, ts. tekemään asioita, joista hallinto on perinteisesti vastannut?
  • Miten hallinto voi itse hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia paremman palvelukokemuksen luomiseksi?

Palvelutuotannossa tulee Viron presidentin, Toomas Hendrik Ilveksen mukaan keskittyä tekemään sitä, mitä kansalainen haluaa älylaitteellaan tehdä. Ilves nosti esille ”Uber appin”, jossa verovirasto olisi mukana sovelluskehityksessä siten, että kuitit yms. menisivät verottajalle automaattisesti RTE (Real Time Economy) -ajattelun mukaisesti. Vahvistusta sai ymmärrys siitä, jos haluamme oikeasti onnistua digitalisaatiossa, meidän (siis esim. valtion virastojen) ei pidä jokaisen olla tekemässä tai digitalisoimassa omaa tekemistämme, vaan meidän pitää nähdä ja ymmärtää, mitä voimme YHDESSÄ saada aikaan ja tuottaa sekä sitten digitalisoida se!

Ilves korosti myös Nordic –Baltic yhteistyöalueen tärkeyttä.  EU:n digitaalisten sisämarkkinoiden hidas kehitys suuri haitta kilpailukyvyn kehityksessä. Viro toimii hyvänä pilottina digihankkeille. Maa on pieni, mutta sovellukset ja keinot ovat johdettavissa myös isommassa mittakaavassa. Myös Pohjoismaat voivat toimia ensimmäisenä laajempana areenana uusien digitaalisten sovellusten käyttöönotossa. Yksi esimerkki voisi olla Pohjoismainen yhteinen sähköinen tunnistus. Viron lanseeraama e-kansalaisuus on tuonut paljon uutta yritystoimintaa maahan.

Digitalisaation mahdollistamiseksi katse on suunnattava lainsäädännölliseen ympäristöön: mitä se mahdollistaa, mitä estää. ”Lakisysteemimme ei ajattele rajoja ylittäen. Tähän on saatava muutos!”, totesi Toomas Henrik Ilves ja jatkoi: ”Lainsäätäjän täytyy ymmärtää tulevaisuutta”. Osui ja upposi!

Kehittäjäyhteisöt ovat osa liiketoimintaa

Moni puhuja totesi, että tarvitaan enemmän ekosysteemiajattelua: pitää rakentaa eri toimialojen sisällä ja välillä vahvempia vuorovaikutus- ja muita suhteita, uutta työnjakoa sekä kehittää entistä luovempia suhteita erilaisiin rahoittajiin, kansalaisiin, dataan (tietoon) ja teknologiaan (etenkin digitaaliseen). Käynnissä on muutos, jossa palvelujen käyttäjät osallistuvat yhä useammin myös palvelujen kehittämiseen yhdessä perinteisten palveluntuottajien kanssa.

Tämä on suuri haaste ja samalla mahdollisuus julkishallinnolle! Oleellista on erilaisten kehittäjäyhteisöjen välinen yhteistyö  ja niiden kytkeminen osaksi liiketoimintaa. Isot yritykset etsivät uutta start-up -maisesta toimintatavasta ja kulttuurista. ”Stop being a big company. Start acting like a small one, like a start-up”, totesi (mm. Skypen perustajana tunnettu) Niklas Zennström. Nopeat liikkeet, ketteryys, epämuodollisuus ja matalat rakenteet ovat stratginen valinta, jonka myös iso yritys voi tehdä.

Menestyksen avaimia uutta aloittelevalle yritykselle ovat myös  kärsivällisyys,  rohkeus, luottamuksen rakentaminen, oikeiden tekijöiden kokoaminen yhteen ja isosti ajatteleminen. Sisäiset start-up -liikehdinnät kannattaa hyödyntää! Tekemällä kehittäminen liittyy keskeisesti myös kokeilukulttuurin synnyttämiseen. Pitää lähteä rohkeasti ja nopeasti kuten start-up. Ensin liikkeelle omalla idealla ja kokeiluversiolla, josta saada heti alusta asti käyttäjäpalautetta, jolla testata idean tai konseptin toimivuutta.

Terveysteknologialla on kysyntää

Terveysteknologian sovellusten osalta olemme kehittymässä nopeasti. Sensorien kehittyminen, niiden saatavuus kuluttajille ja hintatason jatkuva alentuminen on tärkeitä tekijöitä terveysteknologian sovellusten hyödyntämisessä. Puhelimia voidaan jo nyt käyttää esim. silmien, kurkun yms. kuvaamiseen sairaustapauksissa ja kuvien lähettämiseen lääkärille. Diagnoosi hoituu usein helposti jopa etänä. Palvelu on käytössä jo useassa maassa.

Terveysteknologiaan liittyy läheisesti myös terveiden elämäntapojen edistäminen mittaamalla unta tai liikkumista erilaisilla laitteilla ja sovelluksilla, joogaamalla verkkopalvelussa tai erilaisten mieltä rauhoittavien sovellusten avulla. Ihminen innovoi vain ollessaan hyvässä suorituskyvyssä ja innostus voi nopeasti vaihtua masennuksen, jos levon, loman ja ihmissuhteet unohtaa.

Rohkeutta kokeilla ja uskallusta luottaa sattumaan

Tärkeää on pitää sekä pitkän aikavälin tähtäin, että jatkuva valmius muuttaa kurssia ja uudistua.  ”Katsetta ei saa päästää katsetta pallosta!”, totesivat Risto Siilasmaa ja Marcus Wallenberg. Tarvitaan myös serendipiteettiä eli kykyä tehdä onnistuneita avauksia sattumalta. Ainoa keino kohti menestystä on kuitenkin innovointi. Vaikka innovaatio on sana, joka saa hallinnossakin joissain ihmisissä aikaan epämieluisia väristyksiä, ilman sitä emme tule pärjäämään. Hyvä tuote ei enää riitä, vaan pitää päästä mahtavaan palvelukokemukseen!

Parantamalla johtajuutta parannamme kaikkea

Mårten Mickosin mukaan johtajuus (leadership) on reflektiota. Maailman parhaat johtajat ovat hyviä kuuntelijoita. Lanseeraamallaan silakkaparvi-vertauksella (School of Herring) hän korostaa sitä, että ketään ei tule nostaa ylemmäs muita vaan olemme kaikki vain pieniä silakoita parvessa. Johtajuus on sitä, että saa parven liikkumaan samaan suuntaan. Tämä tapahtuu yhteisen merkityksen luomisen ja yhteisöllisyyden kautta, ei korostamalla johdon roolia yli muiden. Jaetun johtajuuden hengessä Mickos totesi: ”Hyvät johtajat eivät luo seuraajia, vaan uusia johtajia”.

Menestykseen johtamisen resepti on seuraava:

  1. Rekrytoi vahvuuksia
  2. Ajattele ”me” – ei ”minä”
  3. Kuuntele, opi, muutu
  4. Kysy koko ajan, mitä pitää tehdä
  5. Fokusoi

Yritysten johtamisessa ollaan yhä enemmän hyödyntämässä big-dataa. ”Outside insight”. Nykymaailmassa tietoa on saatavilla hyvin paljon, liiaksikin. Ajoitus  ja nopeus on tässä suhteessa erittäin tärkeää. Nykyään johtoryhmien tukena on entistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita, jotka tarjoavat big-datan hyödyntämistä erilaisten analyysityökalujen ja menetelmien kautta.

Kaupungistuminen ja pelillistäminen läsnä kaikessa

Älykkäät kaupungit ovat reaaliaikaisia ja rakentuvat biteistä. Leimaavaa on  henkilökohtainen ja personoitu liikkuminen ja ekosysteemi, jossa erilaiset toimijat täydentävät toisiaan (multimodal, integrated, data-driven). Liikkumista, logistiikkaa ja kaupunkisuunnittelua kehitetään yhdessä.

Liikkumisessa oma auto korvautuu erilaisilla runkoyhteyksiin tukeutuvien liikkumisvaihtoehtojen ekosysteemeillä, jossa tiedon hyödyntäminen tehostaa ja optimoi  saavutettavuutta.  Kaupungit, jotka ovat tekemisisä erilaisten toimijoiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa tulevat kukoistamaan. Älykkään kaupungin edellytyksiä ovat teknologia, mahdollistava lainsäädäntö,”ecosystem-data” sekä asukkaiden käyttäytymisen asettaminen kehittämisen keskiöön. Pelillistäminen korostaa personoitua käyttäjäkokemusta ja peleistä tuttujen, vahvasti motivoivien ja palkitsevien elementtien huomioimista kaikissa palveluissa.

Koulutus ja osaamisen kehittäminen muuttuvat

SLUSH tarjosi tänä vuonna oman lavan (Green stage) koulutus- ja osaamisalan puheenvuoroille. Esimerkkeinä puheenvuorot mm. koulutusteknologian trendeistä, uusista sisällön analysoinnin malleista ja Minerva –yliopistosta. Viimeksi mainitulla yliopistolla ei ole omaa campusta lainkaan. Opiskelijat vaihtavat maisterin tutkintoon johtavien opintojen aikana maata ja mannerta 7 kertaa. Oppimisympäristönä on kulloinkin sovittu kaupunki palveluineen, haasteineen ja oppimistehtävineen. Kotimaisista koulutusalan yrityksistä esittäytyi näyttävästi Saku Tuomisen perustama Scool, jossa tavoitteena on tuoda maailman parhaat sisällöt kaikkien opettajien työn tueksi.

Toisenlaiseen logiikkaan pohjautuvat palvelut ravistavat kenttää

Kun palveluissa ylitetään perinteiset rajat ja innovoidaan uutta, syntyy mullistavia tapoja muuttaa maailmaa. Facebook on maailman suurin mediapalvelu ilman omaa sisällöntuotantoa, Uber maailman suurin taksipalvelu ilman omia takseja ja Airbnb lyhyessä ajassa valtavaksi kasvanut majoitusbisnes, jolla ei ole yhtään omaa asuntoa. Persoona tuodaan vahvasti mukaan perinteisen CRM -tiedon rinnalle.

Pankkisektorin ja maksamisen muurit haastetaan sellaisina kuin me ne tunnemme. Miksi 5 euron siirtämisestä maasta toiseen pitäisi maksaa 15 euroa? Ennen maksaminen oli tylsä ”back office” –toiminto, nyt se kiinnostaa liikeideana. Miksi maksaisin 2 euron Mignon-munan saamisesta kotiin 15 euroa Postille? Miten globaalit järjestävät logistiikan toisin? Avoimessa ekosysteemissä siiloutuneet toimijat voivat avautua ja purkaa esteet rahan liikkumiselta. Myös suomalaisen verkkokaupan käyttö keskeytyy useimmiten toimituskulujen kohdalle. Slushin aikaan Helsingin Sanomat nosti näyttävästi esille case Woltin: Ruokien kuljettaminen ei onnistu palkkatyönä.

Palvelusuunnitteluun liittyen Guido Jouret tuumaili että häneltä joskus kysytään ajatteleeko hän ominaisuuksia, tuotetta vai markkinaa. Hän sanoi, kun ymmärtää markkinan riittävä hyvin, tuotteet ja niiden ominaisuudet kyllä löytyvät. Virkamiehelleohje voisi olla: ymmärrä asiakkaan tarpeet osana yhteiskuntaa ja poliittista ohjausta. Kun kuva on selvä, on julkisen palvelunkin muoto ilmeinen.

Start-upit mukaan yhteiskunnallisten ongelmien ratkomiseen

Start-up -maailma ja maailman kriisit ovat löytämässä toisensa. Suhteellisen uusi, mutta sitäkin tervetulleempi ilmiö näyttää olevan se, että start-up- toimintaa aletaan kytkeä yhä enemmän myös erilaisten yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen. Jakamistalous, mikrotyö, arvoketjut ja verkostotalouden ansaintamallit murtuvat. Maksamisen muurien purkaminen, bitcoin ja mobiili maksaminen tuovat talouden köyhimpienkin ulottuville. Todellista demokratiaa vai mahdollisuus ahneille vainuajille löytää seuraavan miljardinsa? Köyhyyden (poverty) vastakohta ei ole varallisuus (wealth) vaan arvokkuus (dignity). Investointien tuotto ei välttämättä ole valtava varallisuus vaan merkitys.

Kolme MIT-opiskelijaa innostui Nairobin saniteettiongelmasta. Syntyi start-up nimeltä Sanergy. Lopputuloksena käytetyt paperit kierrätetään energiaksi, ympäristö siistiytyy, ja homma alkoi kannattaa. Ambarish Mitra (Blippar) kertoi, että 83 % oppimisesta tulee silmien kautta, muut aistit täydentävät, visuaalisuuden merkitys huima. Kuviin kytkeytyy valtavasti bisnestä, sillä  1/7 maailman ihmisistä ei osaa lukea saati kirjoittaa.

Startup Refugees on hieno esimerkki uudesta star-up -genrestä, jossa julkinen, yksityinen ja kolmas sektori voivat saada tehokkaasti uutta aikaan yhdistämällä voimansa. Asiakkaat, tässä tapauksessa turvapaikanhakijat otetaan heti mukaan ja kysytään ”Mitä te tarvitsette?

Miten meille kävi ja mitä opimme

Slush on huikean inspiroiva tarina, jonka synnyttäminen on vaatinut kärsivällisyyttä, intoa, verkostoitumista, ammattitaitoa, riskinottoa ja laaja-alaista osalllistamista. Tuli edelleen mieleen se, kuinka tärkeää on asettaa korkeita päämääriä ja pyrkiä edelläkävijyyteen ja maailmanluokan toiminnan rakentamiseen vahvan yhteistyön ja verkostojen avulla. Slush on paikka, jossa voi oppia yhdessä paikassa monesta asiasta ja saada omaan ajatteluun uusia ja erilaisia näkökulmia ja kontakteja. Lisäksi ymmärrys kasvaa siitä, mitä globaalissa digitaalisessa maailmassa tapahtuu ja minkälaista ajattelua vallitsee merkittävien toimijoiden piirissä.

Suurten yritysten edustajat toivat omilla esimerkeillään esiin kyvyn nöyryyteen, kuuntelemiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Moni heistä on mukana monin tavoin sparraamassa uutta yrittäjäsukupolvea tai on ryhtynyt itse yhä uudestaan star-up -yrittäjäksi, kuten Mårten Mickos. Slush ei ole enää pelkkä sijoittajien ja start-uppien tapaaminen. Se nostaa esille myös julkishallintoa ja kansalaisjärjestöjä. Olemme kaikki osa uutta hyvinvointia luovaa ekosysteemiä, jos niin haluamme.

”Pitää olla oikeassa paikassa, oikeaan aikaan, oikeiden ihmisten kanssa”, todettiin yhdessä puheenvuoroista. Koimme totisesti olevamme! Kokemus oli kokonaisvaltainen, innostava ja osin myös shokeerava. Lempeästi mutta määrätietoisesti meidät tiputettiin keskelle virastomaailmasta täydellisesti poikkeavaa hulabaloota. Ensimmäisen kokemuksen jälkeen odotamme jo innolla seuraavaa! Vinkki tuleviin kehityskeskusteluihin: Kysy itseltäsi, jos minulla olisi enää vuosi aikaa nykyisessä työssäni, mitä haluaisin vielä saavuttaa saada aikaan. Intohimo kantaa. Think big and just do it!

Muutoksentekijät

Johtopäätöksiä virkamiesvaihdosta

Syksyllä 2014 kollegani valtioministeriössä kertoi saaneensa Espoosta tiedustelun virkamiesvaihtoon halukkaista. Kevät tulisi olemaan vaalien aikaan rauhallisempi ja mahdollisuutena oli rästilomien pitäminen neljän vuoden tiiviin työtahdin jälkeen. Houkuttelevammalta tuntui kuitenkin tutustuminen Espoon kaupungin ja erityisesti konserniesikunnan toimintaan.  

Maaliskuun alussa 2015 suuntasin kuudeksi kuukaudeksi virkamiesvaihtoon eli henkilökiertoon. Tarkastelen nyt henkilökiertoprosessia lähettävän organisaatio, vastaanottava organisaatio ja vaihdon suorittava henkilön näkökulmasta. Metodinani on osallistuva havainnointi, ja johtopäätökset ovat omiani.

Kuvitelmissani lähettävä organisaatio ja kollegani siellä aloittivat aamukahvinsa ikävöiden virkamies Nyholmia. Ministeriön ja osaston arki pyöri myös ilman minua – en ole korvaamaton (johtopäätös 1).  Kuntia koskevat muutokset ovat arkipäivää myös tällä hallituskaudella. Näin ollen ei ole pahitteeksi tutustua vaihtoni aikana enemmän tai vähemmän perinpohjaisesti Espoon kaupungin toimintaan, johtamiseen ja arkeen. Uskon, että Espoossa saamani kokemukset vahvistavat valtiovarainministeriön jo ennestään vankkaa osaamispääomaa (johtopäätös 2).

Vastaanottavan tahon osalta virkamiesvaihto vaatii etukäteissuunnittelua ja uuden henkilön perehdyttämistä. Olin Espoossa mukana esikunnan arkityössä pöytälaatikkoselvitysten tekemisen sijasta.  Arjessa eläminen mahdollisti osaamiseni  hyödyntämisen parhaalla mahdollisella tavalla (johtopäätös 3). Kävin hyviä keskusteluja eri toimialojen viranhaltijoiden kanssa, tapasin päättäjiä, espoolaisia nuoria ja vanhuksia sekä laajasti monitoimitilassa työskenteleviin kollegoihin. Kaikki  käydyt keskustelut myös paransivat valtio- ja kuntapuolen ymmärrystä ja tietoa toisistaan.Ymmärryksen lisääntyminen tuo puolestaan lisäarvoa kaupungin ja ministeriön yhteistyöhön myös jatkossa (johtopäätös 4).

Kiistämättömänä johtopäätöksenä (5) voin todeta virkamiesvaihdosta olleen hyötyä itselleni. Vaikka mitään kovin yllättävää eteen ei kuudessa kuukaudessa sattunut, osaamiseni sekä laajeni että syventyi. Työskenneltyäni ministeriössä lähes yhtäjaksoisesti yli 10 vuoden ajan olen tahtomattanikin hieman urautunut joihinkin työtapoihin, käytäntöihin ja ajatuksiin. On ollut virkistävää opetella uuden organisaation toimintatapoja ja tarkastella asioita erilaisesta näkökulmasta.

Erästä Espoon kaupungin työntekijää lainaten: “puoli vuotta on liian lyhyt aika kasvaa espoolaiseksi viranhaltijaksi”. Balettitermejä käyttääkseni, kuusi kuukautta ei riitä 32 peräkkäisen fouettén tekemiseen (ballerinan määritelmänä pidetään usein kykyä tehdä 32 fouetté-piruettia). Tavallinen piroutte, alkoi kuitenkin jo sujua. Tärkeää on tasapaino ja hyvä vartalon kannatus, jotta painopiste pysyy oikeassa paikassa.

Inga Nyholm

 

Kirjoittaja työskentelee valtionvarainministeriön kunta ja aluehallinto-osastolla ja oli puolen vuoden ajan henkilökierrossa Espoon kaupungin konserniesikunnassa. Vaihdon lähetessä loppuaan tämä pieni tutkimus julkaistiin alkuperäisasussaan elokuussa Espoon kaupungin intranetissä. Ajatus oli, että kirjoitus kannustaisi kaupungin työntekijöitä virkamiesvaihtoon. Nyt hieman muokattuna versiona se toivottavasti herättää myös muutoksentekijöissä halua käydä välillä katsomassa, millaista on työnteko aidan toisella puolella. Avoimella mielellä voi oppia paljon sekä itsestään että organisaatioista!

Reviirit uusiksi

”Kekseliäs isännöitsijä säästi Suomen suurlähetystölle 150 000 dollaria vuodessa”. Jäähdytystä ja lämmitystä uudella tavalla yhdistämällä isännöitsijä sai aikaan mallin, jonka ansiosta lähetystö käyttää 50 prosenttia vähemmän sähköä ja 65 prosenttia vähemmän kaasua kuin kymmenisen vuotta sitten. ”Kotkalainen dialyysihoitaja säästi kasoittain verorahoja – ajattelimme myös potilaita”.  Kun dialyysiaikoja alettiin jakaa potilaiden asuinpaikan mukaan, voitiin heidän kuljetuksiaan yhdistää samoihin autoihin. Samalla tulijat saivat seuraa toisistaan. Näin säästetään vuositasolla huikeita summia rahaa.

Mitä yhteistä näillä tapauksilla on? Molemmissa yksittäinen henkilö otti vastuuta oman reviirinsä yli, omasta aloitteestaan, kenenkään pyytämättä, laajensi omaa toimenkuvaansa. Kautta ihmiskunnan historian, merkittävät uudet keksinnöt ovat saaneet alkunsa niin, että joku on ollut utelias näkemään totutun yli ja ajatellut: täytyy olla parempi tapa, fiksumpi, tehokkaampi, nopeampi, ketterämpi, halvempi jne.

Uskalla ajatella uusiksi

Uusi käytäntö herättää ihmetystä, joskus myös vastustusta. Olemassa olevan rohkea kyseenlaistaminen on kuitenkin lähtökohta kaikelle uudelle. Nyt jos koskaan tarvitaan myös julkishallinnossa uusia tapoja tuottaa palveluja ja mahdollistaa yhteiskunnan hyvinvointia monin eri tavoin. Tarvitaan sekä uudella tavalla ajattelijoita että ennen kaikkea uudella tavalla tekijöitä. Tarvitaan niitä, jotka menevät yli rajojen ja haluavat ottaa vastuuta ”oman tonttinsa” yli, määrittelevät reviirit uudella tavalla yhteisiksi.

”Siirryimme asiantuntijalähtöisestä suunnittelusta asiakaslähtöiseen toimintaan”, totesi vantaalainen varhaiskasvatuksen kehittäjä hiljattain seminaarissamme. Kehittämällä toimintaa tähän suuntaan ja ottamalla kaikki asianosaiset mukaan, saatiin aikaan paitsi säästöjä myös tyytyväisempiä asiakkaita ja motivoituneempia työntekijöitä. Kun asioita katsotaan asiakkaan näkökulmasta, poistuvat hallinnolliset ja muut rajat kuin itsestään.

Kun on kiire ja kädet täynnä töitä, jämähdetään helposti samoihin totuttuihin asetelmiin. ”On niin kiire, ettei ehdi miettiä mitään uutta”, on usein kuultu lausahdus. Aika menee  olemassa olevan ylläpitämiseen ja parantamiseen, joskin se on tulevaisuuden kannalta epäoleellista tai pahimmassa tapauksessa täysin turhaa. Samaan aikaan näissä organisaatiossa osa työntekijöistä turhautuvat nähdessään työajan menevän väärien tai vähemmän tärkeiden asioiden tekemiseen.

Ilman riskejä mikään ei muutu

Miten tämän hullulta kuulostavan yhtälön voisi ratkaista? Miten tämän piilossa olevan potentiaalin voisi saada hyötykäyttöön ja saada aikaan win-win -tilanne? Olemme tottuneet ajattelemaan, että riskinotosta seuraa yleensä jotakin huonoa ja pelottavaa. Toinen lähestymistapa riskeihin olisi ymmärtää, että jos emme ota riskiä, jotain hyvää voi jäädä tapahtumatta.  Otetaan siis riski ja päästetään tämä into valloilleen!

Kaikissa organisaatioissa on ihmisiä, jotka energisoituvat uuden tekemisestä, ovat luontaisesti uteliaita ja kokevat olonsa ”mukavaksi” vain ns. epämukavuusalueella. Näissä ihmisissä korostuu sisäsyntyinen tarve rajojen ylittämiseen, aktiivinen pyrkiminen pois tutusta ja turvallisesta, valmius riskinottoon ja epäonnistumiseen sekä vahva halu olla mukana synnyttämässä uutta, erilaista ja ennen kokematonta.

Edelläkävijäorganisaatiot ymmärtävät hyödyntää näissä ihmisissä piilevän voimavaran ja hakevat aktiivisesti toimintamalleja, jotka haastavat vanhoja rakenteita ja totuuksia. Sisäinen yrittäjyys (intrapreneurship) on asia, joka kiinnostaa yhä useampaa suurta yritystä tai organisaatiota. Haetaan toimintamallia, jossa ”vakiintunut ja varma kohtaa riskejä ottavan ja kokeilevan”. Esimerkiksi Konecranesin sisäinen startup-kiihdyttämö auttaa uudistamaan yhtiön kulttuuria ja toimii rajapintana ulkoisille kumppaneille.

Muutoksentekijät ovat valmiita ottamaan toimintaa uudistavan roolin valtioneuvostossa. Konseptoimme parhaillaan toimintamalliamme sellaiseksi, että verkosto toimisi uusien kokeilujen käynnistäjänä ja kokeiluissa syntyvän uuden osaamisen skaalaajana. Haluamme osaltamme varmistaa, että ennen kuin hypätään normiratkaisuun, asiaa tutkaillaan heti alkumetreiltä uusin silmin, totutusta poikkeavista näkökulmista. Haluamme tuoda valmisteluun ”moniväriset silmälasit”; hankesubstanssista poikkeavan osaamistaustan, erilaisen, ”ulkopuolisen” näkemyksen, uudenlaisia kysymyksiä – sellaisia, joita ei hankkeen profession sisällä huomata tai rohjeta kysyä. Silmälasien värisävyt syntyvät erilaisuudesta; taustaryhmistä, koulutuksista, työkulttuureista, tavoista hahmottaa yhteiskuntaa ja toimintaympäristöä.

Oletko valmis uuteen rooliin?

Uusien toimintamallien käyttöönotto mahdollistaa myös uudenlaisten roolien syntymisen. Yhteisömanageri luo ja yhdistelee sisältöjä uudella tavalla sekä itsenäisesti että yhdessä muiden asiasta kiinnostuneiden kanssa. Intraprenööri luo uutta organisaation sisällä, testaa, epäonnistuu, oppii ja levittää oppimaansa muualle organisaatioon. Valonööri (Frank Martela) on yhdistelmä hyväsydämistä hippiä ja aikaansaavaa insinööriä. Muutoksen aikaansaamiseen ei riitä, että on hyvä tahto, pitää myös olla kykyä ja tahtoa viedä asioita eteenpäin. ”Sisu ei ole yksinomaan synnynnäinen ominaisuus. Se on myös päätös toimia”, kuten sisututkija Emilia Lahti toteaa.

Uusien toimintatapojen käyttöönotto ja uusien roolien hyväksyminen edellyttää myös organisaatioilta uusia valmiuksia. Se vaatii ymmärrystä nähdä uudistumisen välttämättömyys, kypsyyttä jakaa valtaa ja vastuuta uudella tavalla sekä tarkoituksellisesti laajentaa työntekijöittensä ”reviireitä”. Kuinka monessa organisaatiossa palkitaan työntekijöitä siitä, että he kantavat huolta ja vastuuta kokonaisuuksista, eivätkä osaoptimoi?

Valtimo sykkii uusille kokeiluille

Uusi tieto syntyy erilaisen tiedon ja osaamisen kohtaamisista. Tieto ja osaaminen ovat ihmisillä. Niinpä ihmiset pitää saada vuorovaikutukseen keskenään, kohtaamaan toisensa ja yhdistämään osaamisensa. Tämä tapahtuu vain määrittelemällä reviirit uudella tavalla ­­– yhteisiksi. Tähän tarjoaa Kirkkokatu 14:ssa sijaitseva ministeriöiden yhteinen tila, Valtimo erinomaiset mahdollisuudet.  Tila on historiallinen, koska se on kaikkien ministeriöiden kaikkien virkamiesten käytettävissä, ”ei kenenkään maalla” tai reviirillä. Valtimo antaa konkreettisen olomuodon toimintakulttuurille, joka ylittää rajoja, jakaa tietoa ja kokeilee uusia toimintatapoja. Valtimossa voimme myös kohdata asiakkaitamme ja sidosryhmiämme uudella tavalla yhdessä tehden.

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah