Johtopäätöksiä virkamiesvaihdosta

Syksyllä 2014 kollegani valtioministeriössä kertoi saaneensa Espoosta tiedustelun virkamiesvaihtoon halukkaista. Kevät tulisi olemaan vaalien aikaan rauhallisempi ja mahdollisuutena oli rästilomien pitäminen neljän vuoden tiiviin työtahdin jälkeen. Houkuttelevammalta tuntui kuitenkin tutustuminen Espoon kaupungin ja erityisesti konserniesikunnan toimintaan.  

Maaliskuun alussa 2015 suuntasin kuudeksi kuukaudeksi virkamiesvaihtoon eli henkilökiertoon. Tarkastelen nyt henkilökiertoprosessia lähettävän organisaatio, vastaanottava organisaatio ja vaihdon suorittava henkilön näkökulmasta. Metodinani on osallistuva havainnointi, ja johtopäätökset ovat omiani.

Kuvitelmissani lähettävä organisaatio ja kollegani siellä aloittivat aamukahvinsa ikävöiden virkamies Nyholmia. Ministeriön ja osaston arki pyöri myös ilman minua – en ole korvaamaton (johtopäätös 1).  Kuntia koskevat muutokset ovat arkipäivää myös tällä hallituskaudella. Näin ollen ei ole pahitteeksi tutustua vaihtoni aikana enemmän tai vähemmän perinpohjaisesti Espoon kaupungin toimintaan, johtamiseen ja arkeen. Uskon, että Espoossa saamani kokemukset vahvistavat valtiovarainministeriön jo ennestään vankkaa osaamispääomaa (johtopäätös 2).

Vastaanottavan tahon osalta virkamiesvaihto vaatii etukäteissuunnittelua ja uuden henkilön perehdyttämistä. Olin Espoossa mukana esikunnan arkityössä pöytälaatikkoselvitysten tekemisen sijasta.  Arjessa eläminen mahdollisti osaamiseni  hyödyntämisen parhaalla mahdollisella tavalla (johtopäätös 3). Kävin hyviä keskusteluja eri toimialojen viranhaltijoiden kanssa, tapasin päättäjiä, espoolaisia nuoria ja vanhuksia sekä laajasti monitoimitilassa työskenteleviin kollegoihin. Kaikki  käydyt keskustelut myös paransivat valtio- ja kuntapuolen ymmärrystä ja tietoa toisistaan.Ymmärryksen lisääntyminen tuo puolestaan lisäarvoa kaupungin ja ministeriön yhteistyöhön myös jatkossa (johtopäätös 4).

Kiistämättömänä johtopäätöksenä (5) voin todeta virkamiesvaihdosta olleen hyötyä itselleni. Vaikka mitään kovin yllättävää eteen ei kuudessa kuukaudessa sattunut, osaamiseni sekä laajeni että syventyi. Työskenneltyäni ministeriössä lähes yhtäjaksoisesti yli 10 vuoden ajan olen tahtomattanikin hieman urautunut joihinkin työtapoihin, käytäntöihin ja ajatuksiin. On ollut virkistävää opetella uuden organisaation toimintatapoja ja tarkastella asioita erilaisesta näkökulmasta.

Erästä Espoon kaupungin työntekijää lainaten: “puoli vuotta on liian lyhyt aika kasvaa espoolaiseksi viranhaltijaksi”. Balettitermejä käyttääkseni, kuusi kuukautta ei riitä 32 peräkkäisen fouettén tekemiseen (ballerinan määritelmänä pidetään usein kykyä tehdä 32 fouetté-piruettia). Tavallinen piroutte, alkoi kuitenkin jo sujua. Tärkeää on tasapaino ja hyvä vartalon kannatus, jotta painopiste pysyy oikeassa paikassa.

Inga Nyholm

 

Kirjoittaja työskentelee valtionvarainministeriön kunta ja aluehallinto-osastolla ja oli puolen vuoden ajan henkilökierrossa Espoon kaupungin konserniesikunnassa. Vaihdon lähetessä loppuaan tämä pieni tutkimus julkaistiin alkuperäisasussaan elokuussa Espoon kaupungin intranetissä. Ajatus oli, että kirjoitus kannustaisi kaupungin työntekijöitä virkamiesvaihtoon. Nyt hieman muokattuna versiona se toivottavasti herättää myös muutoksentekijöissä halua käydä välillä katsomassa, millaista on työnteko aidan toisella puolella. Avoimella mielellä voi oppia paljon sekä itsestään että organisaatioista!

Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah