On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.