Tulevaisuuden tutkija Olli Hietanen kertoi eräällä luennollaan metsä-sanan merkityksestä. ’Metsä’ ei ole alun perin tarkoittanut joukkoa puita vaan rajaa, jossa piha loppuu. Toisin sanoen tutun ja turvallisen päättymistä ja tuntemattoman alkua.

Tilanteessa, jossa tunnistamme kehittämisen tarpeen olemme samaisen rajan äärellä. Samalla helposti takerrumme totuttuun. Jokainen muutos vaatii uskallusta astua yli tottumusten rajan. Muutosta ei synny ilman epämukavuuden, tai jopa pelon tunteita.

Johdon ja esimiesten keskeinen rooli muutostilanteissa on synnyttää uskallusta ylittää rajoja sekä määrittää askelmerkit, joilla muutosta lähdetään tekemään.  Poimin tähän kirjoitukseen kolme tärkeää metsään menemisen askelmerkkiä.

Keskustele ajoissa

Paljon kuulee pohdittavan sitä, mitä ja milloin henkilöstölle voi kertoa. Mistä syystä ajatellaan, että kertomalla ja tiedottamalla voidaan tilanne hallita ja estää muutosvastarintaa? Emmehän me toimi näin kotonammekaan. Tiedotammeko vain, miten asiat ovat, vai käymmekö dialogia perheen jäsenten kanssa? Henkilöstössä on valtava voimavara, jota tulee hyödyntää muutoksessa. Hiekkalaatikon reunat on toki määriteltävä mutta niiden rajoissa henkilöstön hyödyntäminen jo prosessin alkuvaiheessa on ehdottoman tärkeää.

Muutos vaatii aikaa sopeutua. Miksi johtajat tarvitsevat enemmän aikaa kuin työntekijät? Miksi henkilöstölle kerrotaan vasta myöhemmin?  Henkilöstöllä on paljon osaamista ja ymmärrystä oman työn kehittämisestä ja toimintaympäristöstä. Kaikki ne tavat, jossa henkilöstö, tiimit ja osastot käyvät rakentavaa dialogia muutoksesta vahvistavat yksilön kokemaa merkitystä muutokselle. Dialogi on myös se liima, joka pitää organisaation kasassa haastavissakin tilanteissa. Meille kaikille on tärkeää kuulla ja tulla kuulluksi.

Hyödynnä keskeneräisyyttä

Rakentavalle ja innostavalle dialogille on ominaista keskeneräisyys.  Jos tarjoat valmiin ratkaisun, vastapuoli voi vastata vain kyllä tai ei. Kokonaisia organisaatioita koskevissa muutoksissa periaate on sama. Me emme ole vain tiedostavia ja analyyttisiä olentoja. Me elämme myös tunteista ja niiden vaikutus organisaation toimintaan on merkittävä. Analyyttinen argumentointi ja valmiit ratkaisut eivät kutsu rakentavaan keskusteluun.

Keskeneräisyys, ratkaisemattomat ongelmat ja jopa pelkojen sekä epäilysten ilmaiseminen herättävät luottamusta ja lisäävät yksittäisen työntekijän omanarvontuntoa. Minäkin voin vaikuttaa ja olla merkittävä osa organisaatiota. Henkilöstö keskustelee joka tapauksessa muutoksesta halusi johto sitä tai ei.

Miksi emme hyödyntäisi keskeneräisyyttä ja keskustelua muutoksen voimanlähteenä?

Muista, että sanat ratkaisevat

Sanojen voimaa on aliarvioitu muutoshankkeissa. Usein muutostilanteessa luettelemme joukon ongelmia, joita lähdemme ratkaisemaan ja määrittelemme muutosvastarinnan uhkia. Toisin sanoen kaivamme ensin ison kuopan, josta sitten ryömimme ylös. Entä, jos haaveilisimme tulevaisuuden realistisesta ihannetilasta ja pohtisimme, minkä olemassa olevan hyvän päälle sen rakennamme.

Muutosmatkan aikana ilmenee myös aina ongelmia. Usein ne mielletään poikkeamiksi, jotka häiritsevät suunniteltua muutosprojektia. Voisivatko havaitut ongelmat olla suunnanmuutosindikaattoreita, jotka auttavat meitä reagoimaan ja suuntaamaan muutosta oikeaan suuntaan?

Joskus ongelmat ajautuvat ristiriidoiksi. Yksittäisen ihmisen tai tiimin toiminta tuntuu oudolta tai jopa ärsyttävältä. Muutostilanteissa tällaiseen muutosvastarintaan reagoidaan helposti opastamalla tai jopa pakottamalla toimijat ruotuun. Jokainen meistä tekee kuitenkin omasta näkökulmastaan parhaita ratkaisuja. Harvoin kukaan haluaa itselleen aiheuttaa pahaa. Voisimmeko opastamisen ja pakottamisen sijaan avoimesti kysyä ja selvittää noiden parhaiden ratkaisujen tarkoitusperiä ja vaikuttimia? Samalla saamme paljon ymmärrystä siitä, miten tiimit ja yksilöt ajattelevat. Jälleen kerran kutsumme dialogiin, jossa merkitykset muutokselle syntyvät.

En ole idealisti, vaikka tekstistä voisi niin ymmärtää. On selvää, että organisaatioiden toimintaa ohjaavat vahvasti taloudelliset realiteetit. Samalla uskon, että muutoksesta avoimesti henkilöstön kanssa keskustellen saavutetaan huomattavasti parempi tulos, kuin tietoa pimittämällä ja yksipuolisesti tiedottamalla. Metsä ei ole niin pelottava, jos teemme yhteistyötä ja tiedämme, miten toimimme hukan ilmestyessä puun takaa.

Pertti Siekkinen

Pertti Siekkinen toimii Senaatissa osana työympäristöjen kehittämistiimiä. Tiimin tehtävänä on kehittää tietotyötä ja työympäristöä kokonaisvaltaisesti. Työympäristö nähdään koostuvan fyysisestä-, sosiaalisesta- ja virtuaalisesta työympäristöstä.

Pertti on työskennellyt viimeiset neljätoista vuotta Humap Oy:ssä ja viimeiset vuodet sen tytäryhtiön Humap Software Oy:n toimitusjohtajana. Pertin vastuulla on ollut ohjelmistoliiketoiminta ja kehittäjäkonsulttina toimiminen, esim. johtamisen, työhyvinvoinnin ja strategisen kehittämisen tiimoilta. Hän teki myös ohjelmistoliiketoiminnan kansainvälistämiseen liittyviä tehtäviä.