Sosiaalinen media (kriisi)viestinnän välineenä

Kun Finnair vuonna 2013 joutui lakonuhan vuoksi perumaan 130 lentoa, jotka koskivat yli 10 000 asiakasta ympäri maailmaa, yritys turvautui sosiaaliseen mediaan kriisiviestinnän välineenä. Finnairin sosiaalisen median tiimi julkaisi tietoja perutuista lennoista Facebokiin ja Twitteriin ja nopeasti tuotettiin myös videoita Youtubeen, joissa ohjeistettiin, mitä asiakkaiden eri tilanteissa tulee tehdä.

Some-viestinnän lisäksi Finnair toki käytti perinteisiä viestinnän välineitä, kuten omia verkkosivujaan ja asiakaspalveluaan, tiedon jakamiseen. Mutta Finnairin omien tilastojen mukaan keskustelu heidän sosiaalisen median kanavissaan jopa kymmenkertaistui lakonuhan aikana.

Finnairin viestintä sai kehuja niin asiakkailta kuin medialtakin: sosiaalisessa mediassa esitettyihin kysymyksiin vastattiin parhaillaan muutamassa minuutissa. Vaikka nopea viestintä sosiaalisessa mediassa ei välttämättä voi estää kriisiä, kuten tässäkään tapauksessa se ei voinut estää lentojen peruuntumista, vaikuttaa se siihen, miten pahana kriisi asiakkaille tai muille tahoille näyttäytyy.

Sosiaalista mediaa voi ja pitäisikin käyttää yhtenä kriisiviestinnän välineenä kaikissa organisaatiossa, jotka viestintää yleensäkään haluavat tehdä. Erityisesti valtionhallinnossa!

Finnairin silloinen sosiaalisen median päällikkö Anna-Kaisa Varamäki listaa blogikirjoituksessaan ansiokkaasti hyväksi todettuja periaatteita sosiaalisen median kriisiviestintään. Ohjeiden ensimmäinen kohta kuuluu näin: ”On tärkeää, että työkalut ja prosessit ovat kunnossa. Kiireessä ja kriisitilanteessa ei ole aikaa alkaa opettelemaan perusasioita.”

Niinpä sosiaalisen median viestintään pätee sama sääntö kuin muuhunkin viestintään: käytännöt ja luottamuksellinen suhde yleisöön rakennetaan normaalissa arjessa. Kun organisaation sidosryhmät huomaavat organisaation tekevän aktiivista ja luotettavaa viestintää sosiaalisessa mediassa, he hakeutuvat some-kanaviin helpommin myös kriisitilanteessa. Lisäksi media seuraa aktiivisesti esimerkiksi Twitteriä, ja somen kautta viestit medioihin voi saada jopa nopeammin kuin perinteisen lehdistötiedotteen välityksellä –  etenkin tilanteessa, joka muuttuu nopeasti. Tällainen tilanne voisi olla vaikka suuronnettomuus.

Pientä somepainostusta

Joskus someaktivoituminen voi vaatia hieman ulkopuolelta tulevaa painetta. Näin kävi taannoin VR:lle. Muutama vuosi sitten talvella junien jatkuvien myöhästelyjen aikaan VR loisti somessa ainoastaan poissaolollaan. Yllättäen Twitteriin ilmestyi tili, joka parodioi VR:ää. Tilin nimetön pitäjä ilmoitti jatkavansa parodioimista kunnes VR tulee itse Twitteriin.

No hetki siinä meni, mutta lopulta VR tuli, ja palvelee nyt asiakkaita Twitterissä varsin onnistuneesti: vioista, myöhästymisistä ja muista ongelmista tiedotetaan ja asiakkaiden kyselyihin vastataan usein muutaman minuutin sisällä. Tiedän, koska olen itse usein antanut palautetta tai kysynyt VR:ltä jotain Twitterin välityksellä. Oma mielikuvani kyseisestä organisaatiosta on parantunut saamani palvelun myötä.

Mutta sosiaalinen media ei saa olla pelkästään yritysten tai yksittäisten organisaatioiden viestintäväline: sitä tarvitaan ehdottomasti myös valtionhallinnossa.

Osittain valtionhallinnossa on kyllä tartuttu sosiaaliseen mediaan – esimerkiksi ministeriöiltä ja useimmilta viranomaisilta löytyvät omat Twitter-tilit. Mutta valitettavan monilta on jäänyt sosiaalisen median luonne hoksaamatta. Twitterissä viestintää hoidetaan kuten verkkosivuilla on totuttu: tiedotetaan ajankohtaisista asioista. Tiedottamisella on toki oma paikkansa, mutta jos somessa tehdään pelkästään sitä, hukataan suuri mahdollisuus luoda toimiva vuorovaikutus yleisön kanssa.

Valtionhallinnossa on helppo jumiutua rutiineihin ja hallintoon. Tiedän, koska työskentelen itse valtiolla. Organisaatiot ovat isoja ja kankeita eikä tarkkaa asiakasryhmää voi määritellä samoin kuin yrityksissä. Mutta byrokratian rattaissa on herättävä siihen, että valtionhallinnon asiakkaita ovat kaikki kansalaiset. He eivät saa olla kasvotonta massaa, jota ei tarvitse kohdata. Kansalaiset ovat sosiaalisessa mediassa, ja siellä myös valtionhallinnon toimijoiden on heitä kohdattava henkilökohtaisesti avoimeen dialogiin suostuen ja haastaen.

Helsingin kaupungin Rakennusvirasto on loistava esimerkki onnistuneesta sosiaalisen median käytöstä. Jo Twitter-profiilissaan virasto ilmoittaa, että ”jos loukkaannuit, ymmärsit väärin”. Rakennusviraston julkaisuvirta onkin täynnä oivaltavia ja humoristisia heittoja kaupungin arjesta. Ja kyllä, mukana on myös perinteistä tiedottamista.

Ja heillä on yli 11 000 seuraajaa. Se on yksittäiselle virastolle erittäin paljon!

rakennusvirasto

Vaikuta viestimällä

Sosiaalinen media ei varmaan koskaan tule olemaan ainoa viestinnän kanava, mutta se on kasvamassa yhdeksi merkittävimmistä väylistä viestiä ja vuorovaikuttaa asiakkaiden kanssa. Siihen panostaminen vaatii resursseja – tviittaaminen ei voi olla yhden tiedottajan sivubisnestä kaiken muun työn ohessa. Varamäen mukaan Finnairin kriisitapauksessa Suomessa somevuoroja teki yhteensä noin kymmenen henkeä, joiden lisäksi viisi henkeä päivitti eri puolilla maailmaa paikallisia somekanavia, kuten kiinalaista Sina Weiboa.

Kriisiviestintää tehdään, tai ainakin pitäisi tehdä, aina vahvennetulla joukolla verrattuna normaaliin arkeen, joten noin isoja sometiimejä organisaatio ei välttämättä arjessaan tarvitse. Silti on muistettava, että some-viestintä on kokopäiväistä työtä, joka vaatii jatkuvaa trendien seuraamista ja uuden oppimista onnistuakseen hyvin. Somessa myös virheet ovat sallittuja – rohkeasti kokeilemalla hyvät käytännöt löytyvät parhaiten.

Jotkut organisaatiot epäröivät panostaa sosiaaliseen mediaan koska pelkäävät, että siellä olevia viestejä ei voi kontrolloida. Minulla on uutisia: sosiaalisessa mediassa organisaatioosi liitetään takuulla negatiivisia ja jopa valheellisia asioita huolimatta siitä, toimitteko siellä tai ette. Ja muuten, negatiiviset viestit lisääntyvät eksponentiaalisesti kriisin iskiessä!

Et voi vaikuttaa siihen, mitä muut sinusta viestivät. Voit vaikuttaa siihen, mitä itse viestit itsestäsi. Sinun on vain tehtävä se siellä, missä ne muutkin viestijät ovat – etenkin kriisissä.

Helena Immonen

Helena1

Helena Immonen on ulko- ja turvallisuuspolitiikkaan erikoistunut toimittaja, joka työskentelee verkkouutispäällikkönä Ruotuväki-lehdessä Pääesikunnan viestintäosastolla ja opiskelee viestinnän johtamista HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulussa. Uuden oppiminen ja itsensä jatkuva haastaminen niin työelämässä kuin treeneissä saa Helenan syttymään.

Mene metsään niin löydät uutta

Tulevaisuuden tutkija Olli Hietanen kertoi eräällä luennollaan metsä-sanan merkityksestä. ’Metsä’ ei ole alun perin tarkoittanut joukkoa puita vaan rajaa, jossa piha loppuu. Toisin sanoen tutun ja turvallisen päättymistä ja tuntemattoman alkua.

Tilanteessa, jossa tunnistamme kehittämisen tarpeen olemme samaisen rajan äärellä. Samalla helposti takerrumme totuttuun. Jokainen muutos vaatii uskallusta astua yli tottumusten rajan. Muutosta ei synny ilman epämukavuuden, tai jopa pelon tunteita.

Johdon ja esimiesten keskeinen rooli muutostilanteissa on synnyttää uskallusta ylittää rajoja sekä määrittää askelmerkit, joilla muutosta lähdetään tekemään.  Poimin tähän kirjoitukseen kolme tärkeää metsään menemisen askelmerkkiä.

Keskustele ajoissa

Paljon kuulee pohdittavan sitä, mitä ja milloin henkilöstölle voi kertoa. Mistä syystä ajatellaan, että kertomalla ja tiedottamalla voidaan tilanne hallita ja estää muutosvastarintaa? Emmehän me toimi näin kotonammekaan. Tiedotammeko vain, miten asiat ovat, vai käymmekö dialogia perheen jäsenten kanssa? Henkilöstössä on valtava voimavara, jota tulee hyödyntää muutoksessa. Hiekkalaatikon reunat on toki määriteltävä mutta niiden rajoissa henkilöstön hyödyntäminen jo prosessin alkuvaiheessa on ehdottoman tärkeää.

Muutos vaatii aikaa sopeutua. Miksi johtajat tarvitsevat enemmän aikaa kuin työntekijät? Miksi henkilöstölle kerrotaan vasta myöhemmin?  Henkilöstöllä on paljon osaamista ja ymmärrystä oman työn kehittämisestä ja toimintaympäristöstä. Kaikki ne tavat, jossa henkilöstö, tiimit ja osastot käyvät rakentavaa dialogia muutoksesta vahvistavat yksilön kokemaa merkitystä muutokselle. Dialogi on myös se liima, joka pitää organisaation kasassa haastavissakin tilanteissa. Meille kaikille on tärkeää kuulla ja tulla kuulluksi.

Hyödynnä keskeneräisyyttä

Rakentavalle ja innostavalle dialogille on ominaista keskeneräisyys.  Jos tarjoat valmiin ratkaisun, vastapuoli voi vastata vain kyllä tai ei. Kokonaisia organisaatioita koskevissa muutoksissa periaate on sama. Me emme ole vain tiedostavia ja analyyttisiä olentoja. Me elämme myös tunteista ja niiden vaikutus organisaation toimintaan on merkittävä. Analyyttinen argumentointi ja valmiit ratkaisut eivät kutsu rakentavaan keskusteluun.

Keskeneräisyys, ratkaisemattomat ongelmat ja jopa pelkojen sekä epäilysten ilmaiseminen herättävät luottamusta ja lisäävät yksittäisen työntekijän omanarvontuntoa. Minäkin voin vaikuttaa ja olla merkittävä osa organisaatiota. Henkilöstö keskustelee joka tapauksessa muutoksesta halusi johto sitä tai ei.

Miksi emme hyödyntäisi keskeneräisyyttä ja keskustelua muutoksen voimanlähteenä?

Muista, että sanat ratkaisevat

Sanojen voimaa on aliarvioitu muutoshankkeissa. Usein muutostilanteessa luettelemme joukon ongelmia, joita lähdemme ratkaisemaan ja määrittelemme muutosvastarinnan uhkia. Toisin sanoen kaivamme ensin ison kuopan, josta sitten ryömimme ylös. Entä, jos haaveilisimme tulevaisuuden realistisesta ihannetilasta ja pohtisimme, minkä olemassa olevan hyvän päälle sen rakennamme.

Muutosmatkan aikana ilmenee myös aina ongelmia. Usein ne mielletään poikkeamiksi, jotka häiritsevät suunniteltua muutosprojektia. Voisivatko havaitut ongelmat olla suunnanmuutosindikaattoreita, jotka auttavat meitä reagoimaan ja suuntaamaan muutosta oikeaan suuntaan?

Joskus ongelmat ajautuvat ristiriidoiksi. Yksittäisen ihmisen tai tiimin toiminta tuntuu oudolta tai jopa ärsyttävältä. Muutostilanteissa tällaiseen muutosvastarintaan reagoidaan helposti opastamalla tai jopa pakottamalla toimijat ruotuun. Jokainen meistä tekee kuitenkin omasta näkökulmastaan parhaita ratkaisuja. Harvoin kukaan haluaa itselleen aiheuttaa pahaa. Voisimmeko opastamisen ja pakottamisen sijaan avoimesti kysyä ja selvittää noiden parhaiden ratkaisujen tarkoitusperiä ja vaikuttimia? Samalla saamme paljon ymmärrystä siitä, miten tiimit ja yksilöt ajattelevat. Jälleen kerran kutsumme dialogiin, jossa merkitykset muutokselle syntyvät.

En ole idealisti, vaikka tekstistä voisi niin ymmärtää. On selvää, että organisaatioiden toimintaa ohjaavat vahvasti taloudelliset realiteetit. Samalla uskon, että muutoksesta avoimesti henkilöstön kanssa keskustellen saavutetaan huomattavasti parempi tulos, kuin tietoa pimittämällä ja yksipuolisesti tiedottamalla. Metsä ei ole niin pelottava, jos teemme yhteistyötä ja tiedämme, miten toimimme hukan ilmestyessä puun takaa.

Pertti Siekkinen

pertti_sinkkinen

Pertti Siekkinen toimii Senaatissa osana työympäristöjen kehittämistiimiä. Tiimin tehtävänä on kehittää tietotyötä ja työympäristöä kokonaisvaltaisesti. Työympäristö nähdään koostuvan fyysisestä-, sosiaalisesta- ja virtuaalisesta työympäristöstä.

Pertti on työskennellyt viimeiset neljätoista vuotta Humap Oy:ssä ja viimeiset vuodet sen tytäryhtiön Humap Software Oy:n toimitusjohtajana. Pertin vastuulla on ollut ohjelmistoliiketoiminta ja kehittäjäkonsulttina toimiminen, esim. johtamisen, työhyvinvoinnin ja strategisen kehittämisen tiimoilta. Hän teki myös ohjelmistoliiketoiminnan kansainvälistämiseen liittyviä tehtäviä.