Ajattelun muutoksella aitoon rakenneuudistukseen

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka suurin osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

Tänä päivänä olemme samanlaisen haasteen edessä: meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Omassa työssäni havahdun usein, etteivät päättäjät ymmärrä organisaatioissaan tehtävää työtä. He eivät ymmärrä työn luonnetta ja työn luonteen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen. Tämä johtaa vanhojen asioiden tekemiseen – nopeammin tai oikeammin. Esimerkkejä vanhan tekemisestä ovat prosessikehitys, organisaatiokaavion muuttaminen tai henkilöstön koulutus. Näillä keinoilla saadaan yleensä marginaalisia tuloksia, eivätkä ne lisää johdon ymmärrystä työstä ja sen luonteesta.

Koska kaikkea työtä johdetaan samoin periaattein, on usein seurauksena se, että työnsuunnittelu- ja ohjaus ei kohtaa työntekijöiden arkea. Tämä näkyy esimerkiksi motivaatio-ongelmina, ihmisten uupumisena tai tuottavuuden liittyvinä haasteina. Mikä pahinta, johtajat usein kohtelevat näitä asioita työntekijöihin liittyvinä ongelmina, vaikka ongelma on väärin valitussa johtamisen paradigmassa, joka luonnollisesti vaikuttaa siihen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan.

Mitä oikeasti pitäisi tehdä?

Ensinnäkin, on hyväksyttävä, että maailma on erilainen kuin noin 100 vuotta sitten. Käsitämme johtamisen joukkona periaattteita ja käytäntöjä, jotka tietyllä ajan hetkellä ratkaisivat ongelmia tietyissä konteksteissa. Gary Hamel on joskus sanonut: ”Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Viitaten edelliseen lainaukseen, voidaan kysyä, onko meillä edelleen samat ongelmat kuin sata vuotta sitten?

Toiseksi, on tiedostettava se, ettei työ ole samanlaista. Päättäjien pitäisi paremmin ymmärtää työtä, jota heidän organisaatiossaan tehdään. Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Nämä fundamentaaliset erot tulee huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa.

Kolmanneksi, ja tärkeimpänä; on ymmärrettävä päättäjien ajattelun, organisaation ja kyvykkyyden välillä oleva vahva suhde. Jokainen organisaatio – julkinen ja yksityinen – on ihmisen luoma ja perustuu päättäjien normistoihin ja uskomuksiin organisaation ja sen työn suunnittelusta, työn ohjaamisesta ja mittaamisesta. Näistä olettamuksista ja kokemuksista syntyy “systeemi ja sen olosuhteet”. Nämä systeemin olosuhteet vaikuttavat siihen kuinka kyvykäs organisaatio on.

Olosuhteet vaikuttavat aina joko positiivisesti tai negatiivisesti kyvykkyyteen. Olosuhteita ovat esimerkiksi yrityksen prosessit, mittarit, tavoitteet, budjetointikäytännöt, erilaiset ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö- ja tiimijaot. Negatiiviset olosuhteet hyvin usein johtuvat siitä, että johdolla ei ole aitoa ymmärrystä systeemin olosuhteiden vaikutuksesta työn toimivuuteen ihmisten arjessa.

Päättäjien ajattelun muuttaminen on tärkeää, koska suuri osa organisaation suorituskyvyn vaihtelusta perustuu edellä mainittuihin systeemin olosuhteisiin. Kun päättäjien ajattelu muuttuu, muuttuu myös systeemin olosuhteet, jotka edelleen muuttavat organisaation kyvykkyyttä.

Mitä ajattelun muuttaminen vaatii?

Perinteiset tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muuassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa.

Parempi tapa ajatusmallien muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Päättäjien tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen ja oikean tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä päättäjiä autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta he voivat aidosti oppia uusia asioita: henkilö ensin oppii miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen henkilön on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa, kyse on ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aitoa rakenneuudistusta ei tule tapahtumaan ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ja työn johtamisesta muuttuu. Johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Hermanni Hyytiälä

PS. Rakennemuutoksesta puhutaan paljon, mutta aivan liian vähän siitä, mitä rakennemuutos käytännössä vaatii: muutosta siihen, mitä käsitämme johtamisena.

HermanniHyytiälä
Hermanni Hyytiälä toimii liikkeenjohdon konsulttina Reaktorilla. Hän on erikoistunut erilaisten organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.
Twitter: @hemppah

 

Osaoptimoinnista mahdollistavaan hallintoon

Käytettävissä olevat rahalliset resurssimme vähenevät hallinnossa kaiken aikaa. Meissä jokaisessa oleva osaamispääoma sen sijaan ei katoa mihinkään vaan lisääntyy. Kokonaisoptimoinnin edellytyksenä on, että otamme tämän osaamisen yhteiseen käyttöön.

Talouden lihavina vuosina meillä on ollut varaa toimia toisistamme erillään ja hoitaa vain oma tonttimme. Tai näin me ainakin olemme kuvitelleet. Tämä on johtanut siihen, että kaikki toiminta- ja johtamiskulttuurimme osatekijät on viritetty tukemaan yksin tekemistä: tavoitteiden asettaminen, niiden toimeenpano, tulosten seuranta ja niistä palkitseminen. Koska olemme sallineet tämän jatkua liian pitkään, korjaamme nyt, talouden laihoina vuosina, sen satoa. Järjestelmämme on rikki ja se pitää korjata nopeasti! Tarvitsemme sekä ministeriöihin että koko suomalaiseen yhteiskuntaan yhä enemmän yhdessä tekemistä ja kollektiivista vastuunottoa.

On aika kohdata ihminen

Ministeriöissä ollaan parhaillaan monin eri tavoin uudistamassa hallinnon rakenteita ja toimintatapoja. Valtiovarainministeriön ja valtioneuvoston kanslian yhteistyönä OHRA-hankkeessa työstetään yhteisen strategisen agendan muodostamisen mekanismeja, tietopääoman parempaa hyödyntämistä ja yhteisen toimeenpanon tehostamista. Ministeriöiden hallintopalveluja ollaan kokoamassa yhteen. VIRSU-hankkeessa rakennetaan koko virastorakennetta uuteen uskoon.

Myös tulosohjauksemme täytyy muuttua. Jos ja kun meidän pitää saada aikaan entistä parempaa entistä vähemmillä resursseilla entistä monimutkaisemmassa toimintaympäristössä, ei ratkaisu löydy ”ylhäältä alas” – mallin tehostamisesta. Taylorismi ei enää toimi tulosohjauksessa. Senkin tulee kohdata ihminen. Koko tulosohjauskulttuurimme pitää valjastaa tukemaan hallinnon uutta roolia ja uudella tavalla tekemistä. Tulosohjaus toimii parhaiten, kun se on yksinkertaista, strategista ja mahdollistavaa. Tulossopimuksen pitää olla selkeä ja perustua luottamukseen. Luovat ihmiset pystyvät nimittäin päivittäisessä työssään rakentamaan synergioita paljon tehokkaammin kuin yksikään tulostavoiteasiakirjan laatija pystyy villeimmissä unissaankaan ennustamaan. Antakaamme heille siis siihen mahdollisuus yksityiskohtiin menemisen sijaan!

Yhdessä tulevaisuuteen katsoen

Ministeriöiden tulevaisuuskatsauksia tehtiin taas piirun verran enemmän yhdessä kuin edellisellä kierroksella. Analysoimme jo toimintaympäristöstämme nousevat haasteet kaikkien ministeriöiden yhteisvoimin. Seuraavalla kierroksella toivottavasti teemme jo vain yhden kaikkien ministeriöiden yhteisen katsauksen tulevaisuuteen. Sitä odotellessa voimme tehdä paljon. Kaikki on viime kädessä kiinni siitä, ymmärrämmekö sen, että toisiinsa kytkeytyneet asiat edellyttävät myös niiden ratkaisemista yhdessä. Ministeriöiden yhdessä tekeminen vaatii kollektiivista johtajuutta ja toimia yhteisten tavoitteiden suuntaan. Tähän tarvitaan myös poliittisten päätöksentekijöiden sitoutumista. Jos tuleva hallitusohjelma sisältää suuren määrän ministeriökohtaisia toimeksiantoja on suuri riski, että niitä lähdetään valmistelemaan omissa hallinnollisissa siiloissa eikä uudella tavalla rajat ylittäen.

Suomen saamiseksi takaisin nousu-uralle emme tarvitse uusia hankkeita tai ohjelmia vaan ennen kaikkea uudella tavalla tekemistä – yhdessä, kokeillen ja uutta luoden. Mielestämme hallinto ei ole enää ansainnut olemassa olonsa oikeutusta, ellei se toimi kaikin mahdollisin tavoin hallinnon ulkopuolisten tahojen, viime kädessä kansalaisten, hyvinvoinnin mahdollistajina.

Vain yhteiset tavoitteet saavat aikaan yhteistä tekemistä. Vain yhteinen tekeminen voi saada aikaan aitoa muutosta. Muutoksentekijät-verkostossa olemme toimineet yhdessä jo puolentoista vuoden ajan. Yhteinen missiomme on ”Suomi ensin”. Rakennamme osaltamme uutta, jakamiseen ja kokeiluihin perustuvaa toimintakulttuuria, jossa hallinnon rakenteet eivät määrittele tekemisen tapaa.

Muutoksentekijät Virpi ja Antti

Virpi Einola-Pekkinen

 

Virpi Einola-Pekkinen on kehittämispäällikkönä valtiovarainministeriössä. Virpi innostuu päästessään kytkemään erilaisia ihmisiä ja asioita yhteen ja synnyttämään sitä kautta jotakin uutta.
@VEinola-Pekkinen
Virpi LinkedInissä

 

 

 

 

Antti_199x199

 

Antti Joensuu on työ- ja elinkeinoministeriön strategiajohtaja. AJ painottaa hyvän johtamisen ja uudistumisen merkitystä ja mielellään kyseenalaistaa vakiintuneita toimintatapoja.

@AnttiJoensuu
Antti Linkedinissä

Olli-Pekka Heinonen

Avoin hallinto on vallankumouksellinen termi

Avoin hallinto. Siinä sanapari, joka sai aikaisemmin minut poistamaan saman tien varmistimen. Kansainvälisten järjestöjen kommunikoinnissa termiä viljellään niin tiheästi, että lapsena kasvimaan perkauksesta tarpeeksi saanutta hirvittää. Eniten huolestuttaa kuitenkin se, että käsite näyttää irtaantuneen yhteydestään; se on noussut käsitteiden Hall of Fameen, siitä puhutaan kuin kaikkien pitäisi automaattisesti tietää mitä avoimella hallinnolla tarkoitetaan.

Käytännössä avoin hallinto ymmärretään usein kapeasti hallinnon sisäisenä kehitysprosessina. Hallinto näyttäytyy suljettuna laatikkona, johon avataan avoimuuden nimissä pieni luukku, josta huudetaan kansalaisille: ”olemme tätä mieltä, oletteko samaa mieltä?” Sitten kuunnellaan hetki, ja kun mitään ei kuulu, luukku laitetaan takaisin kiinni. Tyytyväisinä, kun on oltu avoimia.

Kanonisoidut termit tavallisesti lahoavat sisältäpäin. Päätinkin katsoa, kuinka laho avoin hallinto jo on. Kokemus oli samanlainen kuin tutustuessa kotiseudun kulttuuritarjontaan; löytyykin paljon rikasta ja hienoa, jonka olemassaolosta aivan nenän edessä ei ole tiennyt mitään.

Oikeasti Avoin hallinto on vallankumouksellinen termi. Se tarkoittaa koko laatikon purkamista. Avoin hallinto ei osallista kansalaisia ylhäältä alaspäin. Avoin hallinto osallistuu kansalaisten, järjestöjen ja muiden toimijoiden kanssa yhdessä samalta tasolta, samalta puolelta pöytää, vaikuttamaan tavoiteltujen asiantilojen toteutumiseen. Uskon vakaasti että tämä on nykyisessä toimintaympäristössä paras tapa saada asioita aikaan.

Auktoriteetin sijasta mahdollisuus ajatella itse

Avoimuus ja sitä kautta kritiikille altistuminen on paras tapa parantaa julkisten palvelujen laatua. Tänä päivänä suomalainen ei enää suostu uskomaan asioita todeksi tai järkeviksi vain sen takia, että auktoriteetti niin sanoo. Hän haluaa nähdä sen polun, koko päättelyketjun, miten lopputulokseen on päästy, ja sen jälkeen itse arvioida, mikä on järkevä johtopäätös. Koko valmistelun avaamisessa helposti seurattavassa muodossa kansalaisille voimme ottaa oppia virolaisilta.

Avoimessa hallinnossa ei ole kyse hallinnon sisäisestä työstä, eikä sitä rakenneta hallinnon kehittämisen takia. Se rakennetaan kansalaisten takia. Mitä me tiedämme suomalaisista? Mitä suomalaiset haluavat, mistä unelmoivat, miten käyttäytyvät? Toimivien normien rakentaminen, määrärahojen kohdennukset ja kehittämishankkeet toimivat vain, jos tiedämme, miten suomalaiset niihin reagoivat ja niiden pohjalta käyttäytyvät. Selkeintä olisi suunnitella ne yhdessä, niin ei tarvitse arvailla tai kuvitella, mitähän mistäkin päätöksestä seuraa.

Ihmiset ovat hyvinvoinnin perusta

Kuka tekee suomalaisten hyvin- tai pahoinvoinnin kannalta tärkeimmät valinnat? Poliittiset päätöksentekijät? Hallinto? Yritykset? En halua väheksyä tai mitätöidä kyseisten tahojen vaikutusta, mutta kyllä ihmiset itse tekevät oman hyvin- tai pahoinvointinsa kannalta tärkeimmät valinnat. Tämä valinnanmahdollisuus on olennainen osa hyvinvointia, tunne elämänhallinnasta on tärkeä osa onnellisuutta.

Voidaanko ihmisten valintoihin vaikuttaa? Varmasti, mutta silloin on tiedettävä, miten muutenkin kuin lailla kieltämällä tai käskemällä voidaan käyttäytymiseen vaikuttaa.

Avoin hallinto tavoittelee kansalaisten hyvinvointia, luottamuksen lisäämistä yhteiskunnassa, suotuisaa ympäristöä talouskasvulle ja demokratian toimivuutta. Demokratia ei Suomen kaltaisessa maassa kohtalonomaisesti ja automaattisesti kehity parempaan suuntaan, vaan voi myös taantua. Niin meillä on nyt käymässä. VTVn pääjohtaja Tuomas Pöystin sanoin ”on uudistuttava, jotta kyetään pitämään edes vanhat hyvät periaatteet voimassa”. Sanoilla on merkitystä, ja ne on elettävä todeksi. Siksi kutsun sinut terminsuojelutalkoisiin. Pelastetaan yhdessä Avoin hallinto lahoamiselta ja tuodaan se Hall of Famesta takaisin kansalaisten arkeen.

 

Olli-Pekka Heinonen

PS. Todellinen muutos lähtee aina alhaalta! Olen iloinen siitä, että valtioneuvostoon on rakentumassa Muutoksentekijöiden kautta vahvaa ”bottom up” -kulttuuria.

Jos yritämme ratkaista ongelmia vanhoin konstein tai liian kapeasta näkökulmasta, aiheutamme yleensä vain enemmän vahinkoa. Tarvitsemme yhä enemmän rajat ylittävää yhteistyötä, kokeiluja ja uusia älykkäitä toimintatapoja. Toimintatapojen takana on aina ihmisiä. Tarvitsemme rohkeasti uudella tavalla ajattelevia ja tekeviä virkamiehiä. Johdon tehtävä on antaa muutokselle mahdollisuus.  Toivon, että saamme tämän blogisivuston kautta Muutoksentekijöiden tekemälle tärkeälle työlle lisää näkyvyyttä sekä keskusteluun mukaan myös yhä enemmän hallinnon ulkopuolisia toimijoita!

Kirjoittaja on pääministerin toimikaudeksi nimitetty valtiosihteeri. Hänen tehtävänään on toimia pääministerin lähimpänä apuna. 

Muotoillaan yhdessä moderni VNHY!

Suomen tämän hetken suurimpien haasteiden ratkaisemisessa mukaan lukien julkinen talous ja hallinto tarvitaan nyt monien toimijoiden yhteistyötä ja sitoutumista. Tarvitsemme yhteisen ison kuvan, joka yhdistää visiomme, megatrendit, strategiset tavoitteemme, painopistealueemme ja arvomme ja jonka eteen olemme valmiit yhdessä ponnistelemaan. Tarvitsemme strategista ja ketterää toimintamallia, näkemystä, rohkeutta ja kokeiluja koskien myös rakenteilla olevaa valtioneuvoston hallintoyksikköä. Monimutkaisten ja systeemisten yhteiskunnallisten haasteiden edessä myös ministeriöissä tarvitaan enemmän yhdessä luomisen, jakamisen ja toisiltamme oppimisen toimintakulttuuria. Jotta lopputuotteesta tulee onnistunut, on mukana tuotekehittelyssä oltava myös loppukäyttäjä; uutta luovista neuvottelupöydistä tulee löytyä kehittäjien lisäksi myös substanssiasiantuntemus. Olemme kaikki vastuussa muutoksen aikaansaamisesta ja siinä onnistumisessa – kehittäminen kuuluu jokaisen työpöydälle!

Valtioneuvoston muutosagenttiverkostossa luodaan uutta virkamieskulttuuria tässä ja nyt. Verkosto koostuu erilaisissa tehtävissä eri ministeriöissä työskentelevistä virkamiehistä, jotka haluavat toimia yhdessä, toisiltaan oppien, kyseenalaistaen ja haastaen olemassa olevia totuuksia, rakenteita ja toimintatapoja. Uskomme, että vain näin pystymme varmistamaan, ettemme jatka ”aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään” vaan uudistumme maailman ympärillämme muuttuessa. Liian pitkään ministeriöt ovat toimineet toisistaan irrallaan. Kokonaisuutta on usein vaikea hahmottaa, tieto on pirstaloitunutta ja osaa prosesseista suoritetaan ja kehitetään kahteentoista eri kertaan kahdellatoista hieman eri tavalla. Yhdessä tekeminen on paitsi kustannustehokasta myös vapauttaa ministeriöissä olevia resursseja strategisempiin tehtäviin lisäten toimintamme tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta.

Uudet toimintatavat alkavat vakiinnuttaa rooliaan vanhojen, perinteisempien rinnalla. Viime vuoden toukokuusta lähtien järjestetyt muutosagenttien tapaamiset ja workshopit ovat jo itsessään tarjonneet ennennäkemättömän kokeilualustan uudenlaiselle valtioneuvoston toimintakulttuurille. Ne, jotka osallistuivat tammikuun lopussa Aalto-yliopiston Startup Saunalla Otaniemessä järjestettyyn workshoppiin, kokivat jotakin hyvin erikoista ja normaalista poikkeavaa: joukko toisilleen enimmäkseen tuntemattomia ihmisiä laittoi itsensä ennakkoluulottomasti likoon yhteisen toimintakulttuurin kehittämiseksi. Syntyi joukko ajatuksia siitä, minkälaisia askelmerkit kohti uutta valtioneuvosto -identiteettiä voisivat olla. 

Muutosagenttiverkostossa syntyvä energia on siirtymässä myös yhteisten tapaamisten ulkopuolelle. Ryhmälle on tarjoutunut monia mahdollisuuksia jakaa yhdessä jalostettuja ideoita julkishallinnon kehittämisestä kiinnostuneille tahoille, myös VNHY:n hankevalmistelijoille. Yhteistyöhön ovat osoittaneet kiinnostuksensa myös Sitra sekä suuria muutoksia läpikäynyt YLE. On aika nähdä, että yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä onnistuaksemme tarvitsemme erilaisia toimijoita ja tapoja valmistella asioita. Oleellista on ymmärtää, että vaikka näillä uusilla toimijoilla (VNHY, muutosagenttiverkosto, idea-asteella oleva Suomen Mind Lab -toiminto jne.) on kullakin oma roolinsa ja tehtävänsä, paras lopputulos syntyy niiden välisellä yhteistyöllä. Jaammehan yhteisen päämäärän toimia Suomen parhaaksi.

Yhä useammassa yrityksessä on otettu käyttöön uudenlaiset toimintatavat ja johtamiskulttuuri, joka perustuu arvostamiseen, siilojen murtamiseen ja työntekijöiden voimaannuttamiseen. Näiden kautta luodaan innovatiivinen ja tuloksellinen työyhteisö. Kun keskustellaan siitä, onko tällainen muutos mahdollista myös valtioneuvostossa, törmää usein väitteeseen, etteivät oman organisaation erityispiirteet vain yksinkertaisesti mahdollista uutta toimintatapaa. Myös osaoptimointia esiintyy yhä paljon. Eri ministeriöillä on toki omia erityispiirteitään, mutta takuuvarmasti myös runsaasti samankaltaisuuksia. Näitä on erityisesti sisäisissä, hallinnollisissa prosesseissa ja menettelyissä. Ministeriöissä on myös identifioitavissa erinomaisia käytäntöjä, jotka olisivat laajennettavissa koko valtioneuvostoon. VNHY:tä rakennettaessa tulisi huomio kohdistaa keskitetty – hajautettu -keskustelun ohella myös asiakkaisiin: ministeriöiden johtoon, esimiehiin ja virkamiehiin. Toisin sanoen siihen, miten palvelut tuotetaan siten, että ne olisivat parhaiten, houkuttelevimmin ja samalla kustannustehokkaimmin asiakkaiden saatavilla. Tarvitaan monikanavaisuutta ja asiakassegmentointia.

Muutos aikaansaadaan konkreettisin askelin. Pieni askel voi johtaa harppaukseen henkisten esteiden poistamisessa. Muutosagentit ovat innokkaasti lähteneet kartoittamaan mahdollisuuksia perustaa yhteinen työtila lähelle ministeriöitä, käynnistää yhteistä muutosvalmennusta sekä identifioida todellisia mahdollisuuksia virkamieskiertoon ja osaamisen kartoittamiseen. Kevään aikana konkretisoimme, miten toimii ”mahdollistava hallinto” (vastakohtana esteitä luova ja ylläpitävä hallinto). Tässä työssä ”hallinto” tarkoittaa erityisesti ministeriöitä. Rakenteilla oleva VNHY on upea mahdollisuus meille kaikille.  Myös sen tulee olla ”mahdollistaja” eli mahdollistaa uusi toimintakulttuuri ja uudet toimintatavat. VNHY vaatii onnistuakseen myös diplomatiaa: kykyä tahdikkuuteen strategisia etuja tavoiteltaessa ja viime kädessä kykyä asettaa yhteinen etu oman edun edelle. Monet valtionhallinnon virastot ovat jo läpikäyneet suuriakin muutoksia. Nyt on keskushallinnon vuoro näyttää, mihin se pystyy.  Millaisessa valtioneuvostossa Sinä haluaisit tulevaisuudessa työskennellä?

Virpi Einola-Pekkinen, Heidi Fransila, Merja Niemi, Anna Pakkanen

Kirjoittajat toimivat asiantuntijatehtävissä valtioneuvostossa 

Miten rakennetaan uusi, innovaatiot mahdollistava valtioneuvosto?

Kehittäminen  on aina osa ydintoimintaa. Toisinaan se mielletään myös tukitoiminnoksi, vaikka se itse asiassa on hyvinkin osa strategista johtamista.  Kuuluipa kehittäminen  sitten osaksi johtamista tai osaksi hallintoa, on sen tehtävä auttaa ja tukea johtoa ja koko organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.  Kiireessä  kehittäminen koetaan  usein”varsinaista” työtä häiritsevänä ja siltä aikaa vievältä. Miksi kehittää työskentelyä vaikkapa ministeriöissä? Eikö olisi viisainta vain keskittyä  varsinaisen työn tekemiseen? Onko innovointiin ja uuden kehittämiseen resurssoitu ministeriöissä riittävästi aikaa sekä luotu sellaisia olosuhteita, jossa ideoiden vaihto mahdollistuu?

Nyt jos koskaan ministeriöissä tarvitaan monenlaisia osaajia. Maailmassa, jossa muutokset olivat lineaarisia ja helposti ennustettavia, oli tarkoituksenmukaista toimia tarkkaan rajatuissa rooleissa ja hierarkkioissa, jotka rakensivat ja paransivat olemassa olevia rakenteita ja prosesseja. Maailmassa, jossa muutokset ovat yhä useammin systeemisiä, ennkoimattomia ja usein myös nopeita ei enää pelkästään riitä, että tehostetaan olemassa olevaa. Toisinaan täytyy ajatella asiat ihan uudella tavalla. Tarvitaan ennakkoluulottomuutta, rohkeutta, epävarmuudensietokykyä sekä kykyä systeemiseen ja strategiseen ajatteluun.

Kehittäjät ja muutosagentit systeemisen ajattelun ja toimintatavan levittäjinä

Ministeriöissä toimii monenlaisia kehittäjiä ja muutosagentteja, joille uudistusmyönteinen työskentelytapa on olennainen osa ammatti-identiteettiä ja joille erilaisten kehittämistyökalujen käyttäminen on osaamisen ydinaluetta. Mutta osataanko tätä potentiaalia riittävästi hyödyntää? Kehittäjät ovat nimenomaan olemassa olevien toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistajia, eri puolilla olevien asioiden ja ihmisten yhteenkytkijöitä (”ministeriöiden substanssiliimaa”) ja siilorajoista piittaamattomia kokonaisuuksien hahmottajia. Koska kehittäjät innostuvat helposti uusista asioista, ovat he hyviä käynnistämään erilaisia asioita ja innostamaan myös muita mukaan. Toimeenpanossa kehittäjät eivät aina ole parhaimmillaan, eikä heitä toteutuksen vaiheessa välttämättä enää tarvita, siihen tarvitaan muita. Juuri käynnistäjän rooliin liittyen kehittäjältä vaaditaan hyvää itsetuntoa ja aika usein myös kykyä antaa glooria niille, jotka saattavat asiat konkreettiseen, käytäntöön vietävään muotoon. Kehittäjä on usein utelias monenlaisille asioille, mikä näkyy haluna ”tunkea mukaan” kaikkeen mahdolliseen. Kehittäjä saa ”kicksinsä” juuri siitä, että voi olla mukana tekemässä mahdollisimman erilaisia asioita. Kehittäjä nauttii vapaudesta ja ahdistuu, jos hänet lokeroidaan vain johonkin tiettyyn lokeroon.

Lähtökohtana asiakkaat

Rakenteiden kehittämisessä hahmotetaan toiminta prosessien kokonaisuutena. Tällaisessa prosessien kautta hahmottamisessa lähtökohtana on asiakkaiden (olivatpa ne sitten sisäisiä tai ulkoisia) näkökulma ja se, että vaikuttavuus ilmenisi asiakkaiden tarpeiden täyttymisenä. Rakenteita uudistettaessa huomioidaan myös monimutkaiset keskinäisriippuvuudet ja se, miten toiminta-arkkitehtuuri ja tietoarkkitehtuurit tukevat toisiaan. Samalla mm. johdon kehittämisessä ja asenneilmastossa pyritään tuomaan esiin johtajien tärkeimpänä tehtävänä haasteellisuustasoltaan oikeanlaisten tehtävien rakentamista ja työnjakoa, joilla vahvistetaan ihmisten itsetuntoa, samalla pyrkien lisäämään henkilöstön onnistumisen mahdollisuuksiaan ja onnistumisen tunnetta. Yleensäkin henkilöstöön vaikuttavassa kehittämistyössä tulee kiinnittää huomioita toimintatapojen uudistamisessa ja havaintojen kohdistamisessa sellaisiin asioihin jotka vaikuttavat ihmisten mielialaan, motivaatioon, osaamiseen ja työtehoon. Työtehtävien osalta tulee kehittämistyössä korostaa myös työn hallittavuuden, haasteellisuuden, merkityksellisyyden ja mielekkyyden merkitystä.

Suunnittelusta kokeiluihin

Vaikka siis uuden kehittämistyön haasteet ovat laajat,  hieman paradoksaalisesti asioiden runsas kytkeytyminen ja mahdolliset sivuvaikutukset tarkoittavat sitä, että kattava ja kaiken selvittävä suunnittelu ei läheskään kaikissa asioissa ole mahdollista. Uudenlaista kehittämistä onkin vietävä eteenpäin pienimuotoisten, toivottavasti myös huonon skenaarion toteutuessa pieniä haittavaikutuksia tuottavien, kokeiluhankkeiden toteuttamisen kautta. Kun tällainen kokeilu onnistuu, laajennetaan toimintatapoja vaiheittain. Jos epäonnistutaan, otetaan siitä opiksi ja kehitetään uusi, entistä parempi tapa toimia.

Hallinnon historia innovaatiokulttuurin vastavoimana  

Byrokraattisella hallintokulttuurillamme on pitkät juuret. Politisoitumisen ohella 1960- ja 1970-luvut toivat virkakoneistoon hallintolegalistisen päävirtauksen rinnalle teknokratian. Hallintomme sai edustuksellisen byrokratian rinnalle teknobyrokratiaa. Tässä vaiheessa teknokratisoituminen oli kuitenkin vielä niukkaa eikä kyennyt haastamaan vallitsevaa juristien yleishallintotraditiota. Varsinaisesta managerialismista ei juurikaan voitu puhua. Eräissä virastoissa käynnistetty tavoitejohtaminen, jota valtionvarainministeriön suunnittelun ja laskentatoimen asiantuntijat yrittivät käynnistää hallinnon uutena ohjausjärjestelmänä, juurtui vain muutamaan virastoon (Temmes, 2008). Tyypillistä oli, että esim. teknologiaratkaisut pakottivat yksittäisiin uusiin toiminnan järjestelyihin, mikä usein hajautti ja eriytti eri virastojen toimintaa. 

Tällaista juristien johtamaa byrokratiaa on varsinkin Suomen valtiohallinnossa pidetty parhaana valtiohallinnon järjestämisperiaatteena. Verrattuna esim. muihin Pohjoismaihin ja Iso-Britanniaan suomalainen hallintojärjestelmä on muistuttanut enemmän eteläeurooppalaista ja saksalaista mallia. Byrokratiamallia on siis pidetty laillisen hallinnan puhtaimpana muotona ja hallinnon tehokkaimpana toimintaperiaatteena. Byrokratian vahvuutena on pidetty sen tiukasti sääntöihin sidottua toimintaa. Byrokratian perusperiaatteiden mukaan kaikki toiminta on sääntöihin sidottua, virkamiehet erikoistuvat tietylle suppeasti rajatulle alueelle, kaikki päätökset tehdään kirjallisina, kaikessa toiminnassa noudatetaan ehdotonta hierarkkisuuden periaatetta, virkamiesten puolueettomuutta ja hallinnon itsenäisyyttä korostetaan. Byrokraattinen ajattelu ei suosi ihmisten kyvykkyyden hyödyntämistä. (Weber 1968, 1978, Etzioni 1968).Byrokratiamallin sisällä toteutuu usein, vaikkakaan ei välttämättä, klassisen organisaatioteorian oletukset, eli: ihmiset eivät ponnistele ellei heitä tiukasti kontrolloida ja ohjata, organisaatio on ihmiskone, joka koostuu työntekijöistä vaihdettavina osina, jotka johtaja laittaa paikoilleen, työntekijöiden harkinnan ja joustavuuden kontrollointi ja rajoittaminen tehokkuuden ja vaikuttavuuden ehtona.

Byrokratian itsetarkoituksellisuudesta uuteen työn tekemisen moodiin

Kehittämistoiminta saa tavoitteet poliittiselta johdolta ja ylimmältä virkamiesjohdolta. Kehittämistoiminnassa pyritään hahmottamaan mistä olemme tulleet tähän, missä olemme nyt ja mihin olemme pian menossa. Ja näiden perusteella johdetaan toimintaa ja prosesseja (ei siis tavoitteita) niin että organisaatio voisi saavuttaa tavoitteet tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Eli kehittämisessä tulee ymmärtää historian ja organisaatiokulttuurin antamat mahdollisuudet ja sen asettamat reunaehdot sekä kytkeä tuo menneistä saavutuksista ja kokemuksista kumpuava organisaatiokulttuuri nykyiseen tilanteeseen ja lähitulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Byrokratian sisällä on helposti taipumusta muodostua ns. itsetarkoituksellisuuden asetelma. Näin voi käydä jopa silloin, kun tarkoituksena on alunperin ollut synnyttää työtä helpottavia toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa niistä voi tulla jopa mielekkään toiminnan esteitä ja jarruja. Organisaatioiden itsetarkoituksellisuuden asetelmaa pyritään ylläpitämään korostamalla organisaatioiden institutionaalista luonnetta. Silloin organisaation ylimmällä tasolla laaditaan tarpeettomia (just in case) asiakirjoja ja organisaation alemmilla tasoilla oman olemassaolon oikeutusta puolustetaan kehittämällä epävirallisia toimintatapoja, jolloin organisaation kommunikaatiokanavat täyttyvät tarpeettomasta näennäistiedosta ja työntekijät joutuvat käyttämään suurimman osan ajastaan organisaation tavoitteiden kannalta epätarkoituksenmukaisessa toiminnassa.

Kehittämisestä yhdessä oppimiseen

Kuten todettua muutospaineiden sykli ja tarve kehittää kykyä toimia verkostoissa on kiihtynyt ulkoisista tekijöistä johtuen. Uuteen muutossykliin ei voida vastata byrokraattisilla ja kaiken ennakoivalla suunnittelulla. Uuden työn rinnalla on muotoutumassa myös uusi kehittämistyö. Tuolle uudelle kehittämistyölle on tunnusomaista henkilöstön laaja osallistuminen toimintatapojen kehittämiseen, pyrkimys siirtyä virheistä oppimisesta (ns. yksikehäinen, single-loop –oppiminen) vaativampaan kaksikehäiseen (double-loop learning) oppimiseen. Kaksikehäinen oppiminen mahdollistaa syvällisen oppimisen sekä oletuksen olemassa olevien toimintamallien kyseenalaistamisesta.

Näennäistehokkuudesta vaikuttavuuteen

Organisaatioiden näennäistehokkuus on tila, jossa organisaation epäkohdista ei haluta raportoida ja organisaation tehotonta toimintaa pyritään suojaamaan organisaation kaikilla tasoilla ylläpitämällä sitä vaikutelmaa, että organisaatio on tehokkaampi kuin se todellisuudessa on. Kun näennäistehokkuuden asetelma jatkuu pitkään, organisaation ongelmat muuttuvat itsestäänselvyyksiksi, jolloin työntekijöiden ahdistusta ja turhautumista ei pidetä enää ongelmana, vaan ne ’ikään kuin hyväksytään’. Tällöin organisaatiossa vallitsevaa epämukavuuden tilaa pidetään yksilöiden ja ryhmien omien negatiivisten tuntemusten aikaansaamina (Markkula, 2011). Byrokraattisten organisaatioiden toiminnan kehittäminen estyy useimmiten siksi, että niissä keskitytään virheiden etsimiseen, jolloin työntekijöihin kiinnitetään huomiota vasta, kun tapahtuu virhe (Argyris 1990). Tehokkaissa organisaatioissa samoilla tai jopa pienemmillä resursseilla tehokkuutta pystytään lisäämään, mutta tehottomissa organisaatioissa resursseja tarvitaan jatkuvasti enemmän, sillä niiden tehottomasta toiminnasta aiheutuu koko ajan enemmän kustannuksia (Markkula, 2011).

Toisaalta tämän päivän organisaatioissa usein puhutaan ja käytännössä myös muokataan organisaatiorakenteita ja esim. virastojen toimitiloja ns. uuden työn ajattelun johtamana. Tällaisessa ”uudessa työssä” suorittamisen käsite on laajentunut. Siihen sisältyy lisääntyvässä määrin tiedon käsittelyä, sosiaalisia suhteita, estetiikkaa, kulttuurisia merkityksiä, tunteita, huolehtimista, hoivaamista. Se on aiempaa vähemmän ”miehistä”. Se on lähempänä sitä, mitä aiemmin tekivät yritysjohto ja sen välittömät avustajat (Julkunen, 2008).

Minkälaisia ovat uutta kehittämistyötä tekevät kehittäjät

Tuija Hytönen totesi henkilöstön kehittäjiin liittyvässä väitöskirjassaan (2002), että tällaisen kehittämisen asiantuntijuutta luonnehtii avoimuus ja jatkuva kehittyminen. Hän kuvaa, että henkilöstön kehittämistyötä ja sen asiantuntijuutta tulisi kuvata ja kehittää seuraavista lähtökohdista: 1) kehittämistyö edellyttää avoimuutta ja joustavuutta tavoitteenasettelussa ja toiminnassa, 2) se ankkuroituu myös kokemuksellisuuteen ja käytännöllisyyteen ja painottaa arkijärjen ja -kokemuksen hyödyntämistä, 3) muutos- ja oppimisprosessien ymmärtäminen on siinä keskeistä ja 4) sosiaalinen vuorovaikutus on työssä sekä keskeinen väline, osaamisalue että henkilöstön kehittäjälle tila rakentaa omaa asiantuntijuuttaan. Hytönen toteaa myös että kehittämisessä keskeistä on muutoksen ja ihmisten oppimisen ymmärtäminen.  Tämä väitöskirjan tutkimus paljasti myös, että muutosagenttiuteen ei liittynyt erityistä sankaruutta, vaan lähinnä kulisseissa puurtamista sekä muutosprosessien aiheuttaman ammatillisen ahdistuksen sietämistä ja muuntamista oppimiseksi.

Kehittäjä voi olla arjen ”sankari- puurtaja”,  tavallinen sitkastyyppi, joka vaikuttaa ja jaksaa, mutta jolla on palava sydän kehittämiseen ja halua vaikuttaa siihen, että työyhteisössä  asiat toimivat ja kanssaihmiset ovat  iloisia.  Tärkeää on miettiä, miten näitä osaavia ja taitavia kehittäjiä  ja muutosagentteja voitaisiin tukea ja kannustaa. Koska kehittäjän työ on organisaation hierarkiatasot ja substanssirajat läpäisevää  vaikuttamista, kyse on erityisasiantuntemukseen (mm. kehittämistyökalujen käyttö) perustuvasta johtamistehtävästä, joka helposti jää piiloon ja tunnistamatta.  Miten kehittäjän työtä voitaisiin tehdä enemmän näkyväksi ja samalla yhä enemmän normaaliksi moodiksi kaikkeen tekemiseen? 

Miten edetä konkreettisesti jo tämän syksyn aikana

Ministeriöissä aletaan jälleen kerran valmistella tulevaisuuskatsauksia. Olisiko nyt korkea aika kytkeä toisiamme enemmän yhteen, niin ministeiöinä kuin yksilöinä ja etsiä yhdessä ratkaisuja hallinnolliset rajat ylittäviin haasteisiin ja ongelmiin? Valmistelu voitaisiin käynnistää niin, että eri ministeröissä työskentelevät asiantuntijat omaehtoisesti ilmoittautuisivat mukaan sen teeman työstämiseen, jonka tuntisivat kaikkein kiinnostavimmaksi ja johon heillä olisi mielestään eniten annettavaa. Valtioneuvoston kanslia prosessin omistajana voisi nimetä teemat KP-kokouksessa käytävän keskustelun sekä esim. tulevaisuusselonteossa esitettyjen linjausten pohjalta. Ryhmät valmistelisivat teemoja hyödyntäen sekä sähköisiä alustoja että fyysisiä kohtaamisia. Kehittäjät toimisivat luontevasti erilaisten ihmisten ja monenlaisten näkemysten yhdistäjinä. Viime kädessä hyödyn korjaisivat hallinnon ulkopuoliset tahot: kansalaiset, yritykset ja yhteisöt.

Virpi Einola-Pekkinen, kehittämispäällikkö VM, Kari Laine, kehittämisneuvos SM, Leena Kononen, kehittämispäällikkö OKM, Anne Ahonen, lähetystöneuvos UM, Ruut Pylvänäinen, kehittämispäällikkö OKM